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Monday, January 10, 2011

懷特: 美國Jenken公司對JK122授權終止

懷特:公告本公司上櫃轉上市所出具之承諾事項及執行情形。

鉅亨網2011-01-10懷特:公告本公司上櫃轉上市所出具之承諾事項及執行情形。第二條 第49 1.事實發生日:100/01/102.公司名稱:懷特生技新藥股份有限公司3.與公司關係(請輸入本公司或聯屬公司):本公司4.相互持股比例:不適用5.發生緣由:(1)依台灣證券交易所股份有限公司97618臺證上字第0970015839號函辦理。(2)承諾事項:(A)目前開發至經衛生主管機關新藥查驗登記(NDA)通過止,於依證交法三十六條第一項第一、二款公告並申報財務報告時,就開發中新藥懷特血寶PG2、懷特咳寶PDC748、懷特骨寶PH3及懷特暈寶PCNH,揭露各該臨床試驗進展及達成情形,以使投資大眾了解其實際之新藥研發狀況,並於資訊揭露時,先行註明有關新藥產業研發試驗至上市各階段流程詳上市公開說明說之頁次。執行情形:遵照辦理。已於申報財務報告時公告本公司開發中新藥懷特血寶PG2、懷特咳寶PDC748、懷特骨寶PH3及懷特暈寶PCNH截至目前之研發進度;最近一次係於991027申報99年第三季財務報告時公告相關進度。(B)對於964月美國Jenken公司來函,終止JK122對該公司之授權,後續處理應適時公告揭露。執行情形:因對合作方案之協商並無具體進展,本公司已同意Jenken公司終止授權之意見;前基於會計之保守原則,早於帳上除列該無形資產,故對損益並無影響。6.因應措施:不適用。7.其他應敘明事項:無。

國光生技砸15億 建亞洲最大生物製劑充填廠

【聯合晚報】 2011.01.10 03   台灣唯一具備疫苗研製能力的國光生技(4142)今宣布,將投資15億元,興建亞洲最大規模、符合國際標準的生物製劑充填廠,擴大10倍產能,預計明年7月投入生產,未來充填產能將可達每年3000萬劑;另該公司也宣布腸病毒EV71疫苗進入量產之關鍵技術獲得突破,在全世界尚未有腸病毒疫苗上市的情況下,技術已步入成熟期,目標2015年搶先上市。國光生技今舉行慶祝酒會,行政院長吳敦義、立法院長王金平及國家生醫產業策進會會長陳維昭等都擔任嘉賓。國光生技董事長詹啟賢表示,國光的技術能力屢傳捷報,除了成為亞洲唯一獲歐盟認證之GMP優良疫苗製造廠之外,再度以生產「安定伏」裂解型流感疫苗 (A/H1N1)榮獲「2010年國家生技醫療品質獎-處方西藥金獎」之殊榮,顯示國光生技產品研製品質受到國內外高度的專業肯定。國光未來興建的生物製劑充填廠預計投資15億元,計畫20127月試產,2013年量產詹啟賢表示,國光生技在腸病毒EV71 疫苗進入量產之關鍵技術今年亦有所突破,確定產製技術已可放大微載體細胞培養製程至50公升先導規模,未來再發展200公升1000公升之製程後,即可進入量產,在全世界尚未有腸病毒疫苗上市的情況下,目標在2015年上市,成為全球第一家。國光生技目前資本額16.35億元,去年度營收8.5億元,每股盈餘約1元,計畫在今年完成掛牌上市。

國光生技 15億元建新生產線

2011/01/10 經濟日報】 國光生技(414210日宣布,該公司將投資15億元,興建一座年產3,000萬劑的針劑充填廠,預計明年7月投產;國光所發展的季節性流感疫苗,今年中旬也可望取得歐洲藥廠,帶動明年業績大幅成長。國光是本土唯一疫苗廠,法人估計去年營收約8.5億元,稅前盈餘2億元,每股稅前盈餘約1元,國光昨日興櫃成交價最高47元。

國光生物將興建年產三千萬劑生物製劑充填廠

鉅亨網2011-01-10亞洲唯一獲歐盟認證的疫苗製造廠「國光生技」,今天召開記者會宣布,將投資15億元興建符國際標準的「生物製劑充填廠」,明年七月可生產,「年產能」可達三千萬劑。國光生技去年底獲得國家生技品質獎「金獎」的肯定,董事長詹啟賢說,這是遲來的正義。(戴瑞芬報導)

 

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亞洲唯一獲歐盟認證的疫苗製造廠「國光生技」,今天召開記者會宣布,將投資15億元興建符國際標準的「生物製劑充填廠」,明年七月可生產,「年產能」可達三千萬劑。國光生技去年底獲得國家生技品質獎「金獎」的肯定,董事長詹啟賢說,這是遲來的正義。(戴瑞芬報導) 國光生技去年辦理現金增資,董事長詹啟賢事先遊說公股與大股東「棄權」,但最後詹啟賢卻因為一人獨認456張,引發爭議。走過流言重傷,國光生技裂解型流感疫苗去年底榮獲國家生技品質獎金獎。加上國光生技將投資15億元興建符國際標準的生物製劑充填廠,明年七月可生產年產能達三千萬劑。詹啟賢終於一吐怨氣,他召開記者會強調終於等到遲來的正義  國光生技計劃興建的生物製劑充填廠,廠面積達2400,預計20127月投入生產,產能可達每年3000萬劑,除可供應國內充填市場需求,剩餘產能尚可做國外充填代工。此外國光生技也宣布  腸病毒71型疫苗微載體細胞培養製程,將放大至50公升先導規模,也就是突破了進入量產的關鍵技術,代表國光生技技術正式進入成熟期。

腸病毒71型疫苗 5年後上市

2011-01-10 中國時報     國光生技公司今天表示,腸病毒71型疫苗今年將有突破,預計2016年上市。 國光生技公司董事長詹啟賢下午在記者會表示,國光生技在腸病毒71型疫苗量產關鍵技術上有所突破,產製技術已經可以到50公升,預計再發展200公升及1000公升製程後,就可以進入量產。

詹啟賢說,今年將進入臨床前試驗、動物試驗,民國101年進入第1期人體試驗,103年做2期、3期人體臨床試驗並蓋廠,接著量產,但仍須經過行政院衛生署等認證許可,因此,預計最快105年上市。

他說,有能力發展1000公升製程後,相當於可製10萬劑腸病毒71型疫苗,國內1年約需60萬劑,保守估計,只需半年時間就可以供應。

台大醫院小兒感染科主任黃立民表示,國內5歲以下孩童每年有1070多名因感染腸病毒71型死亡,尤其感染後沒有好的藥物治療,因此,疫苗是最好的保護。 黃立民說,中國大陸及世界各國都積極研發腸病毒71型疫苗,按照國際研發趨勢,最快3年內就會有疫苗上市。1000110

中美合作: B型肝炎與肝細胞癌新藥

Ligand公司與Chiva Pharmaceuticals公司建立藥物開發策略聯盟

(中央社訊息服務20110110)Ligand公司可望收到超過1億美元的里程碑和權利金付款、並預計將收到Chiva公司10%的普通股權益   Chiva公司將在中國開發經遴選的Ligand公司的臨床階段HepDirect 專案   聖地牙哥--(美國商業資訊)--Ligand Pharmaceuticals Incorporated (NASDAQ: LGND) 今天宣佈與Chiva Pharmaceuticals 公司建立策略關係,以便在中國並可望在世界各地開發多項Ligand公司的資產和技術。Chiva公司正獲得授權,在中國即刻開始開發Ligand公司的2個臨床階段HepDirect專案,即治療B型肝炎的Pradefovir 和治療肝細胞癌的MB01733此外,Ligand公司正向Chiva公司非排他性地授權一項HepDirect 技術,用於治療B型肝炎 (HepB)C型肝炎 (HepC) 和肝細胞癌 (HCC)的新化合物的發現、開發和全球商業化。 Chiva公司正在開發這些專案,以滿足中國快速成長的製藥市場中高度未獲滿足的醫療需求。中國政府正為Chiva公司這樣的能針對公共衛生需求(例如傳染病和腫瘤)而開發創新療法的中國製藥企業提供財務支援。根據該協議條款,Ligand公司可望從潛在銷售的里程碑和權利金中獲得超過1億美元的贏利。此外,Ligand公司可望收到Chiva公司10%的普通股權益,如果合作化合物再授權給全球某一主要市場上的協力廠商,公司還將收到一定比例的任何再授權營業額,但具體金額未揭露。Ligand公司有權收到2011年的初期授權付款,總額為100萬美元。Ligand Pharmaceuticals公司總裁兼執行長John L. Higgins表示:「與Chiva公司的這項策略夥伴關係是一次重大事件,因為它首次為我們創造了將Ligand公司的產品和藥物發現實力引進中國的龐大機會,中國是全球成長最快的製藥市場。此外,這也是一筆巨額交易,我們從中為近期收購的資產創造了新的價值和有利的前景。不到一年前,我們收購了Metabasis公司,這為Ligand公司帶來了一大筆資產,現在這筆交易驗證了我們的能力,那就是利用我們的收購和業務平臺產生新的交易和優勢。」 Higgins補充指出:「我們授權給Chiva公司的資產和技術特別適用於滿足中國未獲滿足的醫療需求。在就此類聯盟與多家中國公司談判後,我們選擇了Chiva公司,因為該公司的開發團隊在美國受過訓練,品質卓著。Chiva公司的管理階層中也有在新藥開發方面擁有廣泛經驗的資深科學家。我們看好與Chiva公司富有成果的長期關係,並對在亞洲增加開發聯盟的前景感到興奮。」 Ligand-Chiva 專案   Ligand公司向Chiva 公司的授權包括下列技術和專案: • PradefovirPMEA的一種HepDirectTM 前驅藥,是adefovir dipivoxil生成的同樣的活性代謝產物,adefovir dipivoxil已獲FDA核准用於治療B肝,商品名肝適能 (Hepsera)。該前驅藥可實現肝內較高的藥物濃度(肝臟是B肝病毒複製的主要部位)和腎臟內較低的濃度(腎臟是嚴重劑量限制性毒性發生的部位)。在美國進行的II期研究顯示,Pradefovir具有強效抗B肝活性,Ligand公司已嘗試尋找合作夥伴進行進一步的開發。 B型肝炎是一種潛在致命的疾病,可導致諸如肝硬化和原發性肝癌等併發症。據估計,全球B肝患者約有20億,其中3.54億屬慢性感染者。(來源: 世界衛生組織2008B型肝炎患病率)。在中國,感染迅速上升,據估計8%的人口受感染,其中近3千萬人需要治療。 • MB07133是阿糖胞 (araC) 5'-單磷酸中間形式的一種HepDirect前驅藥,其設計意圖是提高活性藥物的濃度,用於治療肝細胞癌。在美國進行的I/II期研究顯示,MB07133對肝內腫瘤復發的有效率高。 肝細胞癌是肝癌最常見的形式,占成人原發性肝癌的約90%。肝癌是全球排行第六的最常見癌症,也是全球排行第三的最常見癌症相關死因。(來源: 國際肝炎基金會網站; 肝炎的肝癌後果) • HepDirectTM 是一種前驅藥技術,能夠將某些藥物定向投放到肝臟,其原理是採用一種專利的化學修飾先使藥物的生物特性滅活,直至其被肝臟特異性所切斷。HepDirect可改進某些藥物的有效性和/或安全性,可應用於已上市的藥品或新藥產品。

關於 Metabasis公司    Ligand公司於20101月收購Metabasis公司,從而獲得PradefovirMB07133 HepDirect技術。按照普通有價值權利 (CVR) 協議的條款,持有Ligand公司收購Metabasis公司時發行的CVR的個人和機構預計將於201171或稍後收到現金付款。根據與Chiva公司的授權協議,若Ligand公司收到實際的里程碑付款、權利金或再授權收入後,普通CVR持有人還將有權獲得進一步的現金數額。普通CVR持有人有權在未來就其他觸發性事件、包括Metabasis公司專案的銷售或建立夥伴關係而收到現金付款。

關於 Chiva Pharmaceuticals, Inc.    Chiva Pharmaceuticals, Inc.Hainan Kaihua Pharmaceutical Co., Ltd. (Hainan) 的聯屬公司,總部在加州Los Altos HillsHainan公司是一家全球性製藥企業,專注於將最佳治療標準引進中國市場以及使中國開發的藥物走向世界。Chiva公司和Hainan公司的宗旨是在中國建立一家能在世界舞臺上競爭的領先製藥企業。

關於 Ligand Pharmaceuticals公司       Ligand公司發現、開發新型藥物,以滿足下列多種疾病領域未獲滿足的緊迫醫療需求:肝炎、肌肉退行性變、阿滋海默症、血脂異常、糖尿病、貧血、COPD、哮喘、類風濕性關節炎和骨質疏鬆。Ligand公司的專利藥物發現和開發專案採用了先進的細胞檢測、組織特異性受體配體相互作用和基因表達工具。Ligand公司認為其擁有同類公司中最強大的資產陣容之一,包括與製藥企業透過聯盟開發的商業化療法。Ligand公司與世界領先的製藥企業建立了多項聯盟,包括葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)、默克(Merck)、輝瑞(Pfizer)、必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb)和阿斯特捷利康(AstraZeneca),不同階段的開發專案超過30個。進一步資訊,請瀏覽 www.ligand.com.

Ligand公司與Chiva Pharmaceuticals公司建立藥物開發策略聯盟

(中央社訊息服務20110110)Ligand公司可望收到超過1億美元的里程碑和權利金付款、並預計將收到Chiva公司10%的普通股權益   Chiva公司將在中國開發經遴選的Ligand公司的臨床階段HepDirect 專案   聖地牙哥--(美國商業資訊)--Ligand Pharmaceuticals Incorporated (NASDAQ: LGND) 今天宣佈與Chiva Pharmaceuticals 公司建立策略關係,以便在中國並可望在世界各地開發多項Ligand公司的資產和技術。Chiva公司正獲得授權,在中國即刻開始開發Ligand公司的2個臨床階段HepDirect專案,即治療B型肝炎的Pradefovir 和治療肝細胞癌的MB01733此外,Ligand公司正向Chiva公司非排他性地授權一項HepDirect 技術,用於治療B型肝炎 (HepB)C型肝炎 (HepC) 和肝細胞癌 (HCC)的新化合物的發現、開發和全球商業化。 Chiva公司正在開發這些專案,以滿足中國快速成長的製藥市場中高度未獲滿足的醫療需求。中國政府正為Chiva公司這樣的能針對公共衛生需求(例如傳染病和腫瘤)而開發創新療法的中國製藥企業提供財務支援。根據該協議條款,Ligand公司可望從潛在銷售的里程碑和權利金中獲得超過1億美元的贏利。此外,Ligand公司可望收到Chiva公司10%的普通股權益,如果合作化合物再授權給全球某一主要市場上的協力廠商,公司還將收到一定比例的任何再授權營業額,但具體金額未揭露。Ligand公司有權收到2011年的初期授權付款,總額為100萬美元。Ligand Pharmaceuticals公司總裁兼執行長John L. Higgins表示:「與Chiva公司的這項策略夥伴關係是一次重大事件,因為它首次為我們創造了將Ligand公司的產品和藥物發現實力引進中國的龐大機會,中國是全球成長最快的製藥市場。此外,這也是一筆巨額交易,我們從中為近期收購的資產創造了新的價值和有利的前景。不到一年前,我們收購了Metabasis公司,這為Ligand公司帶來了一大筆資產,現在這筆交易驗證了我們的能力,那就是利用我們的收購和業務平臺產生新的交易和優勢。」 Higgins補充指出:「我們授權給Chiva公司的資產和技術特別適用於滿足中國未獲滿足的醫療需求。在就此類聯盟與多家中國公司談判後,我們選擇了Chiva公司,因為該公司的開發團隊在美國受過訓練,品質卓著。Chiva公司的管理階層中也有在新藥開發方面擁有廣泛經驗的資深科學家。我們看好與Chiva公司富有成果的長期關係,並對在亞洲增加開發聯盟的前景感到興奮。」 Ligand-Chiva 專案   Ligand公司向Chiva 公司的授權包括下列技術和專案: • PradefovirPMEA的一種HepDirectTM 前驅藥,是adefovir dipivoxil生成的同樣的活性代謝產物,adefovir dipivoxil已獲FDA核准用於治療B肝,商品名肝適能 (Hepsera)。該前驅藥可實現肝內較高的藥物濃度(肝臟是B肝病毒複製的主要部位)和腎臟內較低的濃度(腎臟是嚴重劑量限制性毒性發生的部位)。在美國進行的II期研究顯示,Pradefovir具有強效抗B肝活性,Ligand公司已嘗試尋找合作夥伴進行進一步的開發。 B型肝炎是一種潛在致命的疾病,可導致諸如肝硬化和原發性肝癌等併發症。據估計,全球B肝患者約有20億,其中3.54億屬慢性感染者。(來源: 世界衛生組織2008B型肝炎患病率)。在中國,感染迅速上升,據估計8%的人口受感染,其中近3千萬人需要治療。 • MB07133是阿糖胞 (araC) 5'-單磷酸中間形式的一種HepDirect前驅藥,其設計意圖是提高活性藥物的濃度,用於治療肝細胞癌。在美國進行的I/II期研究顯示,MB07133對肝內腫瘤復發的有效率高。 肝細胞癌是肝癌最常見的形式,占成人原發性肝癌的約90%。肝癌是全球排行第六的最常見癌症,也是全球排行第三的最常見癌症相關死因。(來源: 國際肝炎基金會網站; 肝炎的肝癌後果) • HepDirectTM 是一種前驅藥技術,能夠將某些藥物定向投放到肝臟,其原理是採用一種專利的化學修飾先使藥物的生物特性滅活,直至其被肝臟特異性所切斷。HepDirect可改進某些藥物的有效性和/或安全性,可應用於已上市的藥品或新藥產品。

關於 Metabasis公司    Ligand公司於20101月收購Metabasis公司,從而獲得PradefovirMB07133 HepDirect技術。按照普通有價值權利 (CVR) 協議的條款,持有Ligand公司收購Metabasis公司時發行的CVR的個人和機構預計將於201171或稍後收到現金付款。根據與Chiva公司的授權協議,若Ligand公司收到實際的里程碑付款、權利金或再授權收入後,普通CVR持有人還將有權獲得進一步的現金數額。普通CVR持有人有權在未來就其他觸發性事件、包括Metabasis公司專案的銷售或建立夥伴關係而收到現金付款。

關於 Chiva Pharmaceuticals, Inc.    Chiva Pharmaceuticals, Inc.Hainan Kaihua Pharmaceutical Co., Ltd. (Hainan) 的聯屬公司,總部在加州Los Altos HillsHainan公司是一家全球性製藥企業,專注於將最佳治療標準引進中國市場以及使中國開發的藥物走向世界。Chiva公司和Hainan公司的宗旨是在中國建立一家能在世界舞臺上競爭的領先製藥企業。

關於 Ligand Pharmaceuticals公司       Ligand公司發現、開發新型藥物,以滿足下列多種疾病領域未獲滿足的緊迫醫療需求:肝炎、肌肉退行性變、阿滋海默症、血脂異常、糖尿病、貧血、COPD、哮喘、類風濕性關節炎和骨質疏鬆。Ligand公司的專利藥物發現和開發專案採用了先進的細胞檢測、組織特異性受體配體相互作用和基因表達工具。Ligand公司認為其擁有同類公司中最強大的資產陣容之一,包括與製藥企業透過聯盟開發的商業化療法。Ligand公司與世界領先的製藥企業建立了多項聯盟,包括葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)、默克(Merck)、輝瑞(Pfizer)、必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb)和阿斯特捷利康(AstraZeneca),不同階段的開發專案超過30個。進一步資訊,請瀏覽 www.ligand.com.

永信集團人用與動物用藥均佈局??

永信集團與美商合資啟動,切入大陸畜產商機

精實新聞 2011-01-10    原料藥廠永日(4120)現增籌資2.28億元到位,可望啟動與美商BioResource合資計畫,共同成立永瑞科技,切入大陸畜產商機,其中永日將分階段投資320萬美元、折合台幣約1億元,取得四成股權,預期民國103年將開始貢獻獲利。永日此次透過發行現增,取得2.28億元現金,根據該公司現增發行計畫,其中1.024億元將用於與美商的合資計畫(編按:因匯率波動轉換台幣金額略有差異),其餘1.256億元則將用於現有廠房及設備的改善工程。據該公司規劃,與美商合資成立的永瑞科技,資本額定為800萬美元,其中永日及BioResource持股比例各為四成,另有兩成股權則為永信(1716)所有,首批資金將於本季投入,預計民國101年第二季前全數到位。此次與美商合資的永瑞科技,將設於湖北天門開發區,主要產品為動物酵素(Versazyme)及賦型劑(DST),其中動物酵素為主要飼料添加劑,有助動物對飼料的吸收,加速豬隻及雞隻生長,且可望節省一成的飼料成本。賦型劑則可增加藥劑崩散效果,加速藥效吸收,未來將銷往龐大的中國市場。事實上,因中國畜產業的快速發展,已吸引全球大廠目光,尤其是豬隻生產目前已居全球最大,占全球豬肉產量45-50%,且也是最大的消費市場。而因中國豬用飼料多數仰賴進口,在全球氣候變遷導致的大宗物資飆漲下,豬隻價格飆漲也成為帶動中國物價居高不下的原因之一,提高豬隻產出效率的必要性逐年遽增,據研調單位預期,2009年中國動物保健食品市場規模約2.2億美元,2012年將成長至2.8億美元,年複合成長8%。而此次與永信集團合資的BioResource,據永日公開資訊顯示,該公司取得北卡羅萊那州立大學專利技術獨家使用權,以生物工程研發出第一代酶製劑(Versazyme)的專利技術平台,該劑也成功應用於飼料添加劑,並由美國一家大規模家禽生產公司試用,得以有效穩定增加肉雞體重及促進飼料轉化率。且該製劑的相關技術也可有效分解狂牛病病原的普恩蛋白,該技術也於2003年取得美國及世界專利。據永日的籌資計畫顯示,間接投資永瑞科技將自本季起啟動,第一階段投資約300萬台幣,資金將至民國101年第二季前,分階段到位,成立初期將呈小幅虧損,民國100-102年永日認列的轉投資虧損預計分別為244萬元、724萬元及222萬元,民國103年起隨銷量增加,將開始轉虧為盈,爾後貢獻逐年成長。

輝瑞中國區總經理吳曉濱

吳曉濱:大道至簡

2011-01-07 來源:醫藥經理人:人們對職業經理人的期待之高,是要求你既未雨綢繆又力挽狂瀾。在輝瑞中國區總經理任上一年的吳曉濱,經歷了在拜耳13年的運籌帷幄,在惠氏5年的勵精圖治,然後隨著輝瑞對惠氏的並購而被推上了這家全球制藥之王中國區掌門人的位置。整合過程中的輝瑞需要一個具有國際視野,豐富的本土經驗和團隊凝聚力的職業經理人來完成艱巨的整合工作。  未雨綢繆者雖然贏得主動、以最低的資源配置推動歷史,但始終默默無聞。而那些力挽狂瀾者雖然背水一戰、耗盡資源,卻可能最終因為其顯示度高而旗幟飄揚。人們對職業經理人的期待之高,是要求你既未雨綢繆又力挽狂瀾。在輝瑞中國區總經理任上一年的吳曉濱,經歷了在拜耳13年的運籌帷幄,在惠氏5年的勵精圖治,然後隨著輝瑞對惠氏的並購而被推上了這家全球制藥之王中國區掌門人的位置。整合過程中的輝瑞需要一個具有國際視野,豐富的本土經驗和團隊凝聚力的職業經理人來完成艱巨的整合工作。故事放在這個以挑戰為樂趣的中國本土第一位跨國藥企總經理身上,肯定精彩!但是,就像體育比賽中銀牌獲得者的幸福比不過銅牌獲得者一樣,期望是個危險的東西。我們迫不及待地重播一下《醫藥經理人》與他的對話,你馬上就明白了這個精彩故事創作的艱辛。問:在你到任輝瑞之後,你花費了多少時間來瞭解新輝瑞?:不能說是一下就瞭解了,我一直都在瞭解公司。問:你現在壓力大嗎?:不能說沒有壓力,但我工作很愉快。問:你覺得各個層級的員工對你的理念理解了多少?:不能說讓員工去理解,是我們共同在創造。完了!這就是商學院課堂上一個現成的領導力案例,它可能十分實用但萬分無趣。儘管德魯克在評價斯隆自傳——第一個在大公司設計和實踐管理體系的經典《我在通用汽車的歲月》時用"充滿樂趣"形容,而被斯隆嚴厲批評"經理人的職業化是第一位的,管理是十分嚴肅的事情,不能以樂趣去誤導經理人。"商業雜誌必須好看,就算他的回答滴水不漏,但只要我們能夠讀出這些回答背後的故事,就極其不簡單。管理即機制、系統、流程。吳曉濱坦言"我不認為總裁應該把自己打造成一個能者無敵的形象,公司上上下下離了他就沒法運轉了。相反,我認為總經理就是要建立系統,發展員工各自的潛力和強項,把自己個人對公司的重要性逐漸降低,而讓他的手下一個比一個能幹,一個比一個強。"

在採訪結束,攝影師拍照的時候,他打開辦公室的音響,騰格爾的《天堂》溢滿屋宇,空靈飄逸的歌聲中,閃光燈下他和著音樂揮手擊拍。此時,這位從小在部隊大院長大,少年時期走南闖北,青年時期赴德國留學並獲得生物化學和藥理學博士學位的北方漢子,其內心的豐富神寓於形。吳曉濱強調,他反復與下屬溝通的內容無非是在傳遞自己是一個普通人,他要做的就是公平地對待每一個人,給所有人機會發展。他說得最多的一句話是"生命如此短暫,我們需要把有限的精力投入到有價值有意義的事業中去。"他最愛自己的家人。當然,他在部下的眼裏,最大的不普通是他旺盛的精力和一貫的從容。你從來看不到他表現出慌張和疲憊,這讓在他身邊的人都感到踏實。這也是所有優秀職業經理人的天性。吳曉濱或許很早就發現了自己這一點30歲時,他主動放棄在獲得博士學位之後的深造機會,轉而做一名普通的醫藥代表。彼時,他應該對自己有無限憧憬,但現實勝過想像之處就在於,他怎麼也想不到自己在不到50歲時,就已經在三家著名跨國藥企的中國區輪番掌舵,並且成績顯赫。如果有一天,吳曉濱能夠出一部自傳,《我在跨國藥企的歲月》冀望是《醫藥經理人》為此作的一篇序言。

兩個月速合  對中國區總經理吳曉濱的任命是在輝瑞和惠氏宣佈正式合併的同時公佈的。全球第一大制藥公司輝瑞與全球第十大制藥公司惠氏的聯姻沸沸揚揚地熱鬧了一年多的時間,這起制藥界10年來金額最大的超級並購案才塵埃落定。外界對誰將出任中國區總經理一度猜測頗多。這是一個"意料之外、情理之中"的任命。以輝瑞在多次並購案中的強勢,最初很多人對這個消息大呼不解。輝瑞中國在制藥界無論從銷售額還是知名度上,都要比惠氏大得多。不過看看吳漂亮的職業經歷和業績,這些人也承認選擇吳曉濱確在情理之中:醫藥生物學的專業背景,幹過市場和銷售;在拜耳任職期間,讓拜耳中國穩居中國外資藥企前三,甚至在吳離職而總經理空缺的一段時間內依然增長勢頭強勁;5年的勵精圖治讓惠氏中國脫胎換骨,不但在營養品領域保持領先,也快速崛起於疫苗等生物制藥領域,年平均增長率超過40%!前任輝瑞總經理艾德為輝瑞服務30年光榮退休,而中國恰逢新醫改元年,兩大巨人公司合併之後的整合,不僅是業務上的,也是文化上的,更是心理上的。重任落在吳曉濱肩上。"吳曉濱博士是一個十分稱職的領導者,也是接力艾德先生、在已有基礎上繼續鞏固加強輝瑞的合適人選。"輝瑞全球藥品集團新興市場業務部門的北亞區域總裁安高博在合併後第一次全體員工大會上這樣介紹吳曉濱。吳曉濱的職位描述是負責這個龐大公司生物制藥業務在中國的日常運營以及負責協調輝瑞在中國的其他各項業務,包括營養品、健康藥物、動物保健、膠囊、研發和生產。而他上任的第一個難題,就是整合兩家巨無霸公司。到任的第一天,吳曉濱和輝瑞負責市場和銷售的高管們會面,瞭解公司各方面的情況。之後的一個月內,吳曉濱游走於全國十幾個重點城市,與輝瑞一線的銷售人員見面,和每一位員工用力地握一下手,讓他們不記名地寫下自己最想知道的問題,然後認真地有問必答,有一說一。員工們在最短的時間內感受到了他的熱情、親民的作風,而且高興地表示終於可以不用英語向他們的總經理提問了。此時的吳曉濱很好地扮演了傾聽者的角色:在被任命為輝瑞中國區總經理的第一天開始,他就著手與公司所有管理層進行一對一的溝通,讓每個人從自己的角度講講公司最需要做什麼,最需要專注在哪些方面,站在部門或者整個公司的角度,應該做什麼、怎樣做。在全球範圍內,輝瑞和惠氏正面臨行業內帶有普遍性的問題,他們一些銷量最可觀的產品,專利都即將到期。一般來說,兩家超級公司合併之後,都會裁員,以削減重疊的成本。何去何從,不知所以的情緒一度在蔓延。時間是緊迫的。整合的時間越短,企業過渡的越平穩,公司才能發揮出整合帶來的規模優勢。"不能說過了一個月,新公司開始運作了,大家還什麼也不知道。要儘快讓員工知道指標是什麼?新的架構是什麼?新的制度是什麼?可利用的資源是什麼……"在不斷地溝通、採納各方面意見的過程中,集合了集體智慧的整合方案在吳曉濱腦海中逐步形成:改變過去一個銷售部、一個市場部的架構,依據不同的產品線分別管理,建立6大事業部——基礎醫療一部、基礎醫療二部、特藥抗感染業務部、疫苗業務部、腫瘤業務部、商務及多元化業務事業部。對輝瑞和惠氏產品線中一些有競爭的產品,從市場角度進行更為細緻地劃分,做到揚長避短、有的放矢。一線員工在幾乎沒有感受到太多變化的氛圍中進入新角色。"如果要說有什麼變化,那就是成本控制更好了,對於問題的反應速度比以前更快了。"一位醫藥代表如是說。"整合進展得非常好,速度比原來想像得快了很多。現在整個公司的整合基本結束,在新的框架下開始運作。"

200912月初,一貫出言謹慎的吳曉濱對媒體做出了肯定的答復,並連連強調新輝瑞運作得"非常好"。此時,離吳曉濱正式上任的1016還不到兩個月的時間。

一年加速度   當然,相對於結構上的綱性調整,人們更大的期望值在於,不單讓新公司正常運轉,還要在業務上有所發展。更重要的是,最大限度地在並購的基礎上實現各種資源科學、合理地配置,保證最佳的經營效率和經營業績,讓其在最短時間內進入加速期。吳曉濱化繁為簡,"該幹什麼的人還幹什麼", "讓適合的人出現在應該出現的位置"。避免團隊波動,減少磨合成本。"公司的管理層相當穩定,通過一年的磨合,沒有出現大的人事變動,原輝瑞和惠氏的主要管理層還都在主要的領導崗位上。6個事業部5個的總經理是原來輝瑞的主管,而疫苗事業部由原惠氏主管出任,在營養品和OTC部門基本都保持原來惠氏的人事結構。新公司還對產生的空缺崗位進行了內部招聘,一大批有潛力的人才迅速得到提拔。"輝瑞企業溝通部總監席慶介紹說。吳曉濱要求管理層也要下基層,和所有的醫學資訊業務專員一起跑醫院,拜訪醫生,拜訪客戶,而且是跨區域的,跨專業的,一個事業部的經理,要去和其他事業部基層員工一起,要把瞭解到的情況寫成報告匯總,要對發現的問題提出解決方案。並將之固定下來成為制度。進入2010,輝瑞中國動作頻頻,前所未有地加大了新產品在國內上市的力度,在一個月內強勢推出了包括在全球處方藥市場暢銷藥物中排名第5位恩利在內的3個重量級產品。輝瑞企業溝通部總監席慶表示,2018,輝瑞還有近20個產品計畫進入到中國市場。"這或許是所有在華外資藥企新產品在中國上市增長最快的。"此外,未受全球並購裁員的影響,輝瑞在華的銷售團隊還在不斷地增加,地域覆蓋程度在外企中也不斷領先。目前已經覆蓋200多個城市,希望在未來幾年內覆蓋到2000個城市(包括縣級市)"在整合的前提下,仍然實現了近30%的增長率,總部對我們的整合速度感到很吃驚;我們自己覺得很滿意。"吳曉濱對新輝瑞中國在華的發展前景充滿信心。如今,吳曉濱已經不再是在產品層面或業務層面簡單構思,而是放眼於中國醫療改革的大背景去著眼描繪新的戰略。"中國醫療改革的方向就是我們的戰略方向。我現在想的是利用輝瑞制藥在行業內的領軍地位,做一些能夠為整個中國人民健康、衛生體制進步有所裨益的項目。"比如如何利用輝瑞在心血管研發方面的優勢,讓中國的心血管疾病發病率降低的拐點提前。

從不喜歡開始   吳曉濱給自己重新選擇人生方向的時間是30歲那年。當時,他已經收到了哈佛大學博士後的邀請。不過吳曉濱卻做了一個讓所有人都覺得不可思議的決定,不做科學家,放棄30歲以前付出的努力、積累的經驗,一切從零開始。吳曉濱1982年獲得公派留學德國的機會,並以最好的分數在德國Konstanz大學獲得生物化學本科和藥理學博士學位。當時展現在他面前的是一條穩妥的"科學家"之路。只需到美國去完成博士後工作,就能按部就班地回德國當教授,然後"過一種中產階級生活,一眼就能看到退休"。讓吳曉濱在實驗室裏做出到拜耳公司當一名普通醫藥代表的職業決策是艱難的。當時吳曉濱憑著中國人特有的吃苦耐勞和堅強毅力,獲得了博士學位的最高分,這已經被認為是很了不起的成績。但他所在實驗室剛來的一個女博士入校僅一年,就在《自然》雜誌發表了兩篇文章。這件事給吳曉濱帶來的衝擊很大,他感到科學研究不是自己的興趣所在,也不是自己的強項,他需要尋找更適合自己的發展領域。拜耳的面試官一樣搞不懂為什麼一個即將做科學家的博士要來選擇做一名普通的醫藥代表。吳曉濱的這番話徹底感動了對方:"做實驗是我不感興趣的工作,但就是這樣一份我不喜歡的學業,我都可以堅持做到優秀,所以請你相信我,給我一份我喜歡的工作,我會做得更好,我喜歡到拜耳做一名醫藥代表。"吳曉濱後來一直在給身邊的年輕人講:一定要做自己喜歡的工作,才可能做到卓越,否則只會是平凡。但是,不要一開始就以為自己要幹什麼,環境就能讓你幹什麼。要想想憑什麼?所以,在心存理想的時候,你一定要腳踏實地,幹好手頭所幹的事,不管你喜歡不喜歡,都要把它做到極至。要給自己創造選擇的餘地和條件,先把現在的工作做好。即使你不喜歡,你也要發掘出來它裏面能讓你快樂的東西,一定有。移樽就教、敬業樂群,到德國拜耳不到半年,吳曉濱就在1500名業務員中脫穎而出,業績進入前10位。在做業務員的兩年多時間裏,善於動腦筋的吳曉濱細心收集、總結公司產品在臨床應用方面的情況,寫了兩篇文章發表在專業醫學雜誌上。此舉讓公司看到了這位年輕人的潛質和造詣,遂把文章印成單行本發給全公司業務員人手一冊,並提拔吳曉濱擔任產品經理。兩年後,吳曉濱主動請纓回到中國,這同樣是一次大冒險。他已經在總部建立了良好的職業聲譽並取得了廣泛地信任,事業上的輝煌指日可待,而他要去的中國市場充滿不確定。他至今仍然十分感激並清晰地記得在臨別德國時,老闆對他說的話:"在德國,時刻都有一個位置留給你。"1996,吳曉濱被派回中國,擔任拜耳醫藥保健有限公司(中國)的市場經理。不過,那段時間卻成了吳曉濱職業生涯最痛苦的一段記憶。現在反思自己當時的困境,吳曉濱認為還是略有些年輕氣盛。在國外工作多年,已經習慣了人格平等、制度為上管理模式的他對於中國家長式的管理風格水土不服。不過韌性十足的吳曉濱選擇的是堅持,他改任生物產品部經理,並做得風聲水起。而他以後一直堅持公平、公開、公正、透明的管理風格,也與此有關。此後,他歷任副總經理、總經理。從吳曉濱1999年全面負責銷售工作到離職,拜耳在華業務增長了近4倍。吳曉濱對拜耳情深意長,當他把自己即將離開拜耳的消息告訴兩個兒子時,小兒子立刻到院子裏用樹枝擺成了一個拜耳的標誌,問爸爸能不能同時做兩家公司的總經理。大兒子則讓爸爸一定要把手機號碼告訴繼任者,遇到困難可以從上海飛回北京幫忙。在這兩個十多歲的孩子眼裏,他們從小知道的公司只有拜耳。孩子們哪里懂得,在父親看來,由於建立起了良好的制度和流程,他在拜耳已經越來越難以遇到挑戰性的問題,完善的體系使他這個總經理只需要被眾多下屬通知:我們的問題現在已經解決了。

他需要新的挑戰!中國區與全球總部 20048,吳曉濱臨危受命來到惠氏中國。他所面對的這家企業在國內以奶粉聞名,藥物部當時在中國醫藥行業排名僅為140多位,與排名第10的企業有10億元人民幣的銷售差距。當時外界認為惠氏是看重了吳曉濱在中國醫藥行業中的業務經驗,但他自己清楚,惠氏的業務與拜耳交叉點極少。他並不熟悉惠氏產品,尤其是營養品與奶粉等。而惠氏在全球的強項醫藥,在中國的業務相對較小。但吳曉濱的判斷是,這些並不是最重要的,最重要的是你能否把人心聚在一起,把有能力的人組織起來。惠氏產品並不落後,在全球排名前10,在中國市場暫時落後肯定是管理上出了問題。正本清源、勵精圖治。兩年半後,在吳曉濱治理下的惠氏中國人員增長30%,業績增長300%。市場還是同樣的市場,產品還是那些產品,人員還是原來的人員,不僅銷售收入和利潤上去了,員工收入也大幅度提高了,總部對中國市場的信心也增強了。一直以來,中國的職業經理人鮮有在跨國公司中做到高層的,不是他們不努力,也不是他們不能幹,吳曉濱認為關鍵是缺乏與各方的溝通能力和技巧。其實在德國攻讀博士學位的時候,吳曉濱就很容易融入不同的文化當中。他認為要做到這一點,最主要的就是溝通能力。吳曉濱在德國住的大學宿舍,是一座舊兵營改造的集體宿舍,類似於國內的筒子樓。所有人像生活在一個大家庭裏,大家輪流做飯、打掃衛生,互助互愛。"不是所有人都可以入住噢,每一個新成員要有兩位老住戶推薦,要經過所有住戶全體投票通過。"吳曉濱是當時獲准入住的唯一亞洲人,因此他現在講起來還很得意。而在學校裏一位有強烈排外傾向的德國學生最終還成為他的朋友,每次組織外出旅遊的時候,他的車裏總會為中國吳留一個位子。吳曉濱認為,他在惠氏中國獲得成功的第一要素當屬中國區與全球總部的有效溝通。這是所有在跨國企業地區市場做一把手面臨的首要挑戰,所謂本土化也無非是充分授權地區市場領導人在決策速度和治理方式上更貼近本土市場。這個問題吳曉濱視為自己工作的頭等大事。為了讓總部增加對惠氏中國的關注,2005年吳曉濱上任不久,便特意飛往美國,精心準備了一場中國報告會,全面介紹中國的政治、經濟、文化,介紹惠氏中國。總部也認為這件事很有意義,積極支持。他們在總部還設了一個倒計時提醒表。會議前一天,全球副總裁利用留言系統給總部每位元同事留言"促銷":來自中國的吳曉濱博士將于明日舉行中國情況報告會,請大家留出時間前往參加。開會時,報告廳爆棚,收效巨大。吳曉濱在惠氏期間遇到的兩任亞太區總裁都性格鮮明,但他能和他們相處融洽,其基礎就在於他的坦誠相見。比如,當自己感到業績上吃力時,他會明明白白地告訴老闆,這樣下去會有問題,現在可以採取哪些補救措施,但是絕對不會用壓貨的手段去欺騙總部。當年底業績非常好時,他會對老闆說其實還可以把庫存再調低一些。因為今年業績很好,庫存調低可以給明年業績上漲留出空間,給明年打一個基礎,如此等等,開誠佈公。吳曉濱為何敢於這般跟老闆直言?因為作為亞太地區的主管,老闆需要清楚瞭解每個國家的真實情況,以便做出正確地決策。吳曉濱對老闆說,大家的利益是共同的,把底牌告訴你,就是希望能在一個更大的範圍內去調控,有更大的迴旋餘地。通過這樣的溝通,老闆們逐漸清楚了吳曉濱的為人,並更為信任和重視他。每次惠氏全球的老闆來中國,吳曉濱就讓他多聽聽來自中國基層員工的聲音。吃飯時吳曉濱從來不和老闆單獨吃,而是整個團隊陪著,老闆旁邊坐的都是和他接觸比較少的人,吳曉濱的位置在角落裏。有兩個具體事例是他在惠氏期間為員工爭取利益與總部成功溝通的結果。一件事是要求打破惠氏全球統一的單次漲工資不得超過一定比例的規定。因為在中國各級別之間的工資差異遠比國外大,這樣的規定限制了惠氏提拔和留住內部人才,反倒是從外面招聘的人能夠獲得高額工資。通過吳曉濱的據理力爭,最終不但這個問題在中國得以解決,還引起總部對於全球其他新興市場類似問題的重視。另一件事是有關支持部門的獎金。在惠氏的歷史上,財務、人事等支持部門按規定是沒有獎金的。吳曉濱認為這種規定嚴重影響了整個支援團隊的工作動力和士氣。當他瞭解到惠氏中國關於給支持部門發獎金的申請報告多次以"沒有先例"的理由被駁回時,他親自飛往總部遊說。最終惠氏中國成為惠氏全球歷史上第一個向支持部門發獎金的機構。

戰略遠見   一個卓越領導人所須具備的素質大致分為三大類:第一是要知道企業往什麼方向去,要能很好地把握企業今後發展的戰略重點,此為戰略性素質;第二是要有帶隊伍的能力;第三是要有一定的自我管理的能力,有自知之明,能夠自我控制,在困難面前百折不撓。吳曉濱在拜耳中國期間,公司業務從幾百萬美元增長到兩億美元。很重要的一點是拜耳較早對中國市場進行大規模地投入,期間吳曉濱所作出的努力功不可沒。上世紀90年代,當時的中國醫藥市場還處在預熱階段,很多跨國公司雖然看到了中國市場的機會,但大多持謹慎策略,只設立辦事處,在華投資策略也是走一步看一步。讓總部及早看清中國市場的重要性並加大在中國的投資力度是吳曉濱當時的重要任務。"有些事情只有本地的人才會才會清晰地意識到,但是他們往往又缺乏和總部有效溝通的方法。"既是本土化人才,又在拜耳總部工作多年的國際背景成為了吳曉濱獨特的優勢。和其他醫藥公司相比,拜耳很早就轉變了思路,大力加快新藥在中國上市的速度,並且在華投資建廠,實現大部分藥品的本地生產,為拜耳日後在中國醫藥市場的不俗表現打下了基石。2002,吳曉濱在總部的簡報上發現一種治療腎癌的新藥將進行申報。這種藥物的作用機理同樣適用於肝癌的治療。然而和中國龐大的肝癌患者人群相比,總部沒有重視這個在國外屬於非多發病的領域,因此根本沒有考慮做肝癌的臨床測試。於是,吳曉濱和拜耳中國區醫學部、註冊部的同事連夜開始寫申請報告,闡述中國市場的潛力以及中國患者的需求。龐大的申請報告用電子郵件根本發不出去,第二天就刻成光碟快遞到總部,以便趕上申請的最後截止時間。吳曉濱一向認為只要是正確的事情就要堅持。當SFDA最終批准這個新藥在華上市時,他已經離開了工作13年的拜耳就職于惠氏。那一天他接到了十幾個來自拜耳各個部門老同事的電話,有的人甚至激動地哭了。在惠氏期間,總部對於吳曉濱"勇於堅持,善於溝通"的性格同樣充分理解。吳曉濱曾3次被邀請到總部管理層年會上演講。他抓住這些機會陳述中國市場的巨大潛力和中國區團隊的優秀。20083,惠氏在中國蘇州工業園區投資20億人民幣建設全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產基地;全球唯一的用於兩歲以下嬰幼兒的肺炎球菌疫苗"沛兒"也于2008年在中國上市,這些都是得益于吳曉濱初到惠氏時的一系列戰略規劃——處於奶粉市場領先地位的惠氏中國,要保持現有的市場優勢並擴大市場份額;對於藥品業務,最重要的是加快新藥品種在華註冊和上市的步伐。

晚上睡得著  作為職業經理人,吳曉濱對自己的要求是"晚上睡得著覺""人最寶貴的是內心的自由,而這種自由來源於不做任何虧心事。"所以,吳曉濱要求自己嚴格遵守道德情操,做一個誠實的人。在惠氏上任時,總部授權讓吳曉濱在中國找一位懂中文、懂中國市場的CFO。他對總部說不行,一定要從總部派CFO過來。他需要的CFO要能滿足三個條件:首先,這個人要在總部有很好的影響力,充分熟悉總部的運作系統,能和總部進行很好地溝通,能夠幫助中國的領導團隊獲得總部的信任。因為畢竟他自己是新加入公司的,總部對自己的瞭解有限,信任總是需要時間積累的。所以在他的中國團隊中一定要有一個總部熟悉、而且足夠信任的人。其次,他還希望CFO是一個足夠"強勢"、能夠對總部說""的人。因為不是總部所有的指令或者要求都合理,不能全盤照單接受,這不是他的性格,CFO也不能是這種性格。最後,CFO還能夠對總裁說""。很多企業犯錯誤,就是總裁一個人的權力太大了,一個人說了算。CFO能夠站在專業角度對總裁說"",這是對總裁的保護,也是對企業最大的保護。提升企業領導力的關鍵在於將領導力切實地轉化為企業內部的執行力和在同行業中的競爭力。就執行力而言,發展一個企業,很多時候不在乎你是不是有個很好的想法,關鍵是有了好的想法之後,如何將你的想法在日常的工作細節中表現出來,這就和領導力有了很大關係。領導者需要懂得如何去激勵員工做好日常工作中的每一個細節,他需要確保他的想法是被貫徹執行的。吳曉濱在初到惠氏召開的第一次全體高層會議上選擇了離席半小時,讓大家索性把所有想問又不敢問的話寫在白板上。其中不乏尖銳的問題:"你從拜耳到惠氏,會不會從原來公司帶人過來?","會不會新官上任三把火?"吳當場回答:"只有任人唯賢","惠氏的問題不是三把火就能解決的。"與此同時,吳曉濱也讓惠氏中國的員工瞭解了他的工作方式。上任第一天秘書交給他的一把總裁個人洗手間的鑰匙,被他拒絕了。"看看還有哪個部門缺地方用?"。之後,洗手間被改造成了一個儲物室。而以前隱蔽在一個角落的總裁辦公室靠走廊的牆也被改造成了整扇大玻璃,每個從走廊經過的人都能看到玻璃牆後面的"吳博士"。發現管理不善是惠氏中國的癥結後,吳曉濱在公司內加強了誠信建設。以往業績不好的時候,虛報數字、弄虛作假的現象成風,為了給總部"報喜",明明市場上銷售不了,但是還不斷地出貨,採取各種措施讓經銷商進貨。這種做法已經完全違背了商業規律。另外還有一些管理制度上的不完善,比如說個別人做假後還能多得獎金,甚至還能獲得晉升,這不僅挫傷了誠實員工的積極性,也嚴重助長了不正之風,浮誇之風。吳曉濱上任後的第一件事就是請參與弄虛作假的人員離開公司,毫不手軟。"因為在一個公司內,如果大家互相欺騙,就會導致管理成本過高。沒有誠信,大家就沒有合作的基礎。"調整公司的管理層吳曉濱花費了一年多的時間,非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是:讓所有人滿意是不可能的,必須堅持公司的價值觀和準則。在前不久輝瑞中國的一次新員工培訓大會上,吳曉濱到場講話,他首先請在場的8090後舉手,看到大家有些生疏,他自己先舉了手。他知道這些後生們不喜歡太多說教,他笑稱自己有自知之明。於是他開始提問,你們討厭什麼?你們為什麼來輝瑞?有人回答:為了掙錢;有人回答:為了實現自己的夢想。吳曉濱說自己是一定不會就憑這兩句回答去甄別一個人的潛質的。在用人問題上,吳曉濱坦言,第一看重的是這個人的道德水準和價值觀。第二看能力,把合適的人放在合適的位置上。對公司整體、對他個人都是有好處的。在公司內部,從全球總裁到下面的普通員工,吳曉濱一視同仁,平等地尊重每個人。但是對於品行不端或對職務不能勝任者,他換人時很乾脆,拉得下臉,狠得下心。

普魯斯特問卷

HE:你認為最理想的快樂是什麼?

吳曉濱:和諧。

HE:你最害怕的是什麼?

吳曉濱:失去親人。

HE:你自己哪個特點讓您覺得最痛恨?

吳曉濱:我覺得我沒有太痛恨的。

HE:你最痛恨別人的什麼特點?

吳曉濱:虛偽。

HE:你使用最多的辭彙是什麼?

吳曉濱:生命很短暫。

HE:對你而言你覺得最奢侈的是什麼?

吳曉濱:跟朋友在一塊兒,有很多很好的朋友,有很多志同道合的同事,大家一塊兒共同做事。

HE:你最傷痛的事情?

吳曉濱:世界上還有很多的不平等,貧富差距太大。

HE:您最愛的人是誰?

吳曉濱:我的家人。

HE:何時是你生命中最快樂的時刻?

吳曉濱:有很多快樂的時刻,比如說,享受大自然。

HE:你認為你最大的成就是什麼?

 

吳曉濱:還是一樣,就是說和我工作的同事,朋友們一塊兒做出有價值的,對其他人有價值,對社會有價值的事情。

HE:如果能選擇的話,你希望什麼能夠重現?

吳曉濱:我肯定不讀博士。

HE:你最珍惜的財產是什麼?

吳曉濱:跟我曾經工作過的同事和我很多的朋友。

HE:你最喜歡的職業是什麼?

吳曉濱:銷售。

HE:你最顯著的特點是什麼?

吳曉濱:不計較小事。

HE:你最喜歡男性身上的什麼品質?

吳曉濱:大氣。確切地說,我覺得世界非常美好。真的,世界非常美好,要看到光明的一面,沒有什麼大不了的事。很多今天遇到的困難,從不同時間和空間去看,就不是問題。十年前過不去的那道坎,你現在再看看,當時怎麼那麼傻啊,這點事,還煩惱半天,還放在心裏。