併購也要併人心 佳世達：先改廁所，給員工五星級感受！ 天下雜誌667期文 江逸之2019-02-26 經歷過2006年西門子手機部門併購案的大虧損，佳世達科技董事長陳其宏如何帶領公司從谷底翻身、成功突圍？他會如何運用併購的能力，為公司建造出他理想中的「聯合艦隊」？在台灣，很難找到一家像佳世達科技經歷如此波折的公司。12年內歷經過300多億元的併購虧損、減資、公司更名（原為明基）、董事長李焜耀腦中風等事件，但佳世達不僅挺過這些風波，更在2018年創下合併營收的歷史新高，衝破1559億台幣，較前一年度大增14%。在台灣科技業景氣降溫之際，佳世達卻走穩創新突圍轉型之路。「真的很困難，同時要優化代工事業，又要佈局高附加價值產業，」1991年加入的佳世達董事長陳其宏坦言。2014年，陳其宏臨危受命接任總經理，推動轉型。目標朝向2022年，佳世達一半營收要來自於毛利率30%的高附加價值新事業。陳其宏擬定3大經營方向：優化現有事業經營、快速擴大醫療事業、加速開發智能解決方案。首先，要優化營收佔比7成的顯示器與投影機產品線，陳其宏嚴格要求不做低毛利產品，並與全球電競比賽冠軍合作開發高毛利的電競顯示器，再透過社群精準行銷，打進電競市場，逐步改善產品毛利率。除了本業營運精進之外，更重要的是要發展高毛利的新事業，佳世達聚焦佈局醫療與智能解決方案。最近幾年，科技業大量佈局醫療事業，但佳世達早在2005年起就陸續在南京、蘇州興建明基醫院，這讓佳世達逐漸摸熟醫療業生態，大舉併購中小型醫材廠商。
善用併購，幫新事業成長茁壯 佳世達評估併購的標準，「擁有通路與專利，但成長有瓶頸，毛利率要30%以上，」陳其宏強調。佳世達採取「通路優先，先買通路，再換成BenQ品牌經營」策略，陸續併購與入股三豐醫材、友通等公司，目標是建構醫療與智能解決方案的聯合艦隊。為了讓併購案快速發揮綜效，無論規模大小的併購案，陳其宏都親力親為，直接調動佳世達資源，來幫助併購的企業。「佳世達沒有被西門子併購案給嚇到，反而從一個個併購案裡磨練出整合模式，」眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦觀察，善用併購成長，將是企業必須建立起的核心能力。陳其宏帶領佳世達走過營運低潮，下一個目標是：3年後，營收一半來自毛利率3成的醫療與智能解決方案新事業。挑戰難度很高，「這10多年佳世達沉寂太久，我們想證明可以轉型到高附加價值的領域，」陳其宏說。究竟佳世達要如何走這條創新突圍之路？以下是黃日燦律師（簡稱黃）與陳其宏（簡稱陳）的深度訪談：
黃：從明基電通到佳世達科技，這些年來有哪些重要的轉型拐點？陳：從我1991年加入明基電通集團，首先回溯到1993年，決定要找下個20年製造基地，KY（榮譽董事長李焜耀）決定正式進駐蘇州，帶動台灣科技業供應鏈進駐長三角。另一個拐點是1996年開始佈局材料與關鍵零組件，設立友達、達方、明基材料3家公司。接下來1998年，KY決定進入手機產業，外界都稱他為台灣手機之父。現在台灣的手機團隊，大部份是從我們分出去的。明基成為最大的手機代工廠，考量到手機的全球佈局，併購西門子手機部門，最後西門子算是失敗結局。
西門子教訓：有嫁妝的更貴？ 黃：這是一個很寶貴的跨國併購經驗，你如何總結西門子併購案？陳：當時BenQ手機一年約2、300萬支出貨量，為了快速在全球市場發展，看中了西門子手機年出貨量2、3000萬支的實力，我們談到非常好的條件，我們不用出錢，西門子還送了嫁妝100億台幣。黃：不過後來大家都發現，有嫁妝的還要更小心？陳：對，有嫁妝是更貴。我歸納出2個原因，第一個就是我們以小併大，吞不下去。西門子手機是我們1、20倍大的市佔率，我們沒有足夠的經濟規模去負擔這麼大的虧損，1天虧1億元，最後只好放棄。第二個是，我們國際化人才不夠多，無法快速有效地推動西門子手機的全球團隊變革。（延伸閱讀：明基友達 企業聯盟抗敵 打造台版西門子）
推品牌，先用對行銷戰術 黃：西門子併購案之後，你們做了哪些經營策略的調整？陳：BenQ從2001年就採取國際化品牌的推廣操作，就像是空軍大規模轟炸一樣。但在2006年公司切割與更名後，當時我擔任產品技術中心的總經理，把BenQ整個切割之後的系統制度建構起來。我開始整合所有產品技術相關的供應鏈、品質管理等系統，建立一套比較輕盈、比較沒有高資產的品牌運營模式。接下來，我們變成像是陸軍作戰，精準執行RSTP（市場研究、市場細分、目標選擇、市場定位），透過很細緻的市場研究，找出對的目標客戶群，推動社群行銷，也就是圈層行銷，把不同的客群圈層，做緊密的行銷。最近幾年，我們又要重新回到空軍作戰模式，在台北Computex展上，大量展示物聯網加上人工智慧的六個AIoT智慧場域解決方案，傳遞我們是智能解決方案供應商的品牌形象。
黃：2014年，你接任總經理之後，推動哪些經營策略的改革？陳：首先，我們不能只專賣硬體，代工有時而盡。我們設定在2022年前，必須要做到高附加價值事業，我定義要30%毛利率，才叫高附加價值。
併購＋整合，3隻腳站得更穩 黃：你現在「毛三到四」，要跳到30%毛利率，等於是10倍，你要如何做到這目標？陳：我們有3大策略。第一個是優化現有事業，現有事業就是白米飯，它讓你吃飽，攤提很多基本費用，這一塊要朝高端去優化。但是最重要的第二隻腳，我們朝醫療產業發展，再來就是第三隻腳──AIoT智慧解決方案。我們必須包山包海，用軟體整合整個場域的專業需求，然後透過IoT（物聯網），把它連起來，加入AI，讓它更高效。我們建置6個智慧場域，包括智慧醫院、智慧學校、智慧商店、智慧能源、智慧企業、智慧工廠。未來，我們會採取併購與投資策略，建立起智慧醫療與智能解決方案的聯合艦隊。（延伸閱讀：彰基協同總院長郭守仁：台灣是最適合智慧醫療的國家）
黃：在醫療這一塊，佳世達佈了什麼局？陳：2005年我們就決定在南京、蘇州蓋醫院。2010年，佳世達啟動併購策略來佈局醫療產業，陸續併購三豐醫材、怡安醫材、虹韻助聽器與凱圖國際，並且與以色列團隊合資做3D植牙、與義大利團隊合資做血液透析醫材。
黃：佳世達靠併購來佈局新產品，你要如何快速產生併購綜效，整合雙方文化？陳：我們併購整合的SOP，首先是「先給」，我們進去新公司一定會花錢，做環境改變，像是安裝免治馬桶，讓員工感受五星級享受。這也傳達「現在已經改朝換代，你要跟上」的訊息。接下來是設定好目標與KPI，直接把rewarding system（獎勵制度）連接，每半年頒發獎金，做到賞罰分明。最重要的是，我一定親力親為分享集團資源，你缺什麼我就進去幫忙，讓你在3個月內快速有效地達成目標。對原來股東有交代了，我就會交給下一代更優秀的年輕人接棒。我們發展出大聯盟艦隊的概念，整併許多醫療業的隱形冠軍，保持中堅企業的彈性，又具備大集團的整合資源，很快地台灣就會形成一個營收500億台幣的醫療集團。黃日燦評析：企業經營是一場馬拉松，不是短跑就能夠致勝，而是要每一個階段都要能跑在前頭。佳世達的成長策略，已經從內部成長的右腳，增加外部併購的左腳，而且不斷優化併購後的整合工作。經營者的思考層次，已經不是只有把佳世達做好就好，還希望看到台灣跟自己有關的產業都做好。 （延伸閱讀：從財團法人到世界百大企業 中鼎如何做到領先中國五年？）（責任編輯：劉佳俐）佳世達小檔案 成立時間／1984年 董事長／陳其宏 總經理／陳其宏 2018年合併營收／1559億台幣 2017年EPS／2.69元
