诺华集团CEO江慕忠：创新是公司立足之本

 作者：张勇来源：21世纪经济报道2013-6-22 18:19:30 一谈起创新，江慕忠（Joe Jimenez）便总是兴趣盎然，加上他的快速语速，令人似乎跟不上节奏。但在以研发为根基的医药保健行业，如果你放慢了创新的脚步，也就意味着你可能落后于对手。所以，对"速度"的追求，在这位看上去很有"詹姆斯·邦德"风范的企业家身上随处可见。自2010年出任诺华集团CEO之后，江慕忠始终相信，创新是公司立足之本。"绝对不要害怕冒险，你的十次尝试中有九次都会失败，但一定不要停下来，因为第十次尝试就有可能带来一项突破性的创新。"他在接受美国商业杂志《Fast Company》采访时曾这样说。正是因为坚持创新，他所领导的这家瑞士公司，在2012年《财富》500强排名第157位，也是医药业巨头唯一排名上升的公司。根据公司财报，2012年集团净销售额达567亿美元，而研发投入就约为93亿美元（去除减值及摊销后为91亿美元）。江慕忠所看重的创新战略中，保持对各类罕见疾病及基础性研究的持续投入与关注尤为关键，他相信"运用研究疾病共享的分子途径的创新研发方式"，可以意外的惊喜--他将之称为"重新定义拳头产品（blockbuster）"。而这，可以视为理解诺华集团创新战略的切入点和新变革。除了战略，他对创新策略也有着全套方法论。近日，在接受本报专访时，他无保留地与我们分享了这些思考。

 "拳头产品"战略观

《21世纪》：担任集团首席执行官后，你提出"重新定义拳头产品"。对此，可否详细说明一下？这是否可以看作是诺华的战略转变？江慕忠：是的，这是一种战略转变。原来的制药模式是针对有大量患者群的广泛治疗领域，引进的药物只能逐步提升，然后依靠庞大的销售队伍进行推动。如今，拳头产品的定义正在发生变化。我们以科学认知为本，深入了解疾病机理，通过对导致疾病的分子途径的研究，开发新药。这一运用研究疾病共享的分子途径的创新研发方式，使我们得以开发出突破性的新药。这是我们在发现及开发药物方面做出的根本转变。它仍会继续打造拳头产品，只是这种拳头产品可以用于治疗多种疾病。

《21世纪》：请更具体地说明一下当前的开发战略，公司正在开发或将向市场投放哪些拳头产品？尤其是针对中国市场。江慕忠：按照这种通路方法研发出的产品之一已经上市，产品名为飞尼妥（Afinitor）。它是一种肿瘤药物，起初用于治疗肾细胞癌，目前则用于治疗晚期乳腺癌和其它多种不同类型的癌症。我们最近在中国获得了三种创新药物的生产批准。第一种是治疗黄斑变性的诺适得（Lucentis），其在物理上用于恢复黄斑变性病人的视力。第二种是昂润（Onbrez），用于治疗呼吸疾病、慢性阻塞性肺病。第三种则是佳维乐（Galvus），其用于治疗II型糖尿病。中国有9，000万人患有II型糖尿病，因此，佳维乐有可能在中国成为一种潜在的拳头产品。

《21世纪》：我们看到，创新不仅是公司战略中一个非常重要的组成部分，某种程度上可以是你们的核心竞争力。刚才谈到了许多有关研发创新方面的内容，那么其它方面的创新呢？比如市场、业务模式或其它领域？江慕忠：是的，诺华不只在产品方面进行创新，还正在从交易型方式向治疗效果导向型方式进行转变。交易型方式是指，比如，我们的销售代表向医师销售药品代文，且只讨论该药物方面的信息。但是，我们发现，我们必须更进一步，必须帮助医师实现良好的治疗效果。那么，我们要退后一步，着眼于病人，看看哪些因素阻碍了治疗效果？比如说，病人患有高血压，并且我们发现依从性是其中一个阻碍因素。如果病人没有得到提醒，那么6个月之后，他们将不会再服用药物。因此，诺华必须进行创新，除销售药物之外，还要实现药物的最佳疗效和价值。因此，我们也会研究和讨论如何通过增强患者用药依从性，提高公众健康意识，以达到最佳的治疗效果。

《21世纪》：能否给我们举一两个例子来说明你是如何从诺华内部运营方面来推动创新的？江慕忠：在公司内部，我们拥有一个社交网络平台，即Ideapharm。我们在全球拥有130，000名员工，可以进入内部网站，在该平台上发布自己的问题。例如，你可以发帖称有一个依从性问题，即病人不按要求每天服用昂润，是否有方法来解决这一问题？第二天，你可能会收到来自全球各地员工的六七个解决方法。我们发现，内部社交网络平台如Ideapharm是一种不错的创新方式。

《21世纪》：我了解到你还把大量精力放在了本地化创新上。例如，诺华在上海建立了一个全球研发中心。如何让本土创新更符合全球市场？又如何让这些创新中心发挥聚合作用？江慕忠：是的，重要的是，我们每个研发中心都要完成两项任务，第一，满足当地人群未被满足的医疗需求。之前，我曾提到，我们在中国上海的研发中心专注于当地高发病率的胃癌及不同类型的传染性疾病如肝炎等。但是，这只是该研发中心的部分职能。该研发中心还是全球性的研发中心。我们发现，当拥有全球项目团队时，我们就可以在上海、巴塞尔或剑桥培养自己需要的科学家。例如，如果项目团队由10人组成，那么三人有可能在上海，三人有可能在巴塞尔，还有四人有可能在马塞诸塞州。所以，它虽然是当地的研发中心，但也是一个全球性团队。

《21世纪》：你也提到了全球团队的合作。全球性团队合作会遇到多种困难和障碍，那么，你是如何提升全球团队的协作效应及协调性的？江慕忠：我们发现，通过在剑桥、巴塞尔和上海建立研发中心，我们可以一天24小时连续工作，也就是说，如果剑桥的科学家致力于解决一个特定的问题，那么等到他们下班时，该问题将会转至上海，然后再转至巴塞尔，他们将按照协同方式使此项研究不间断。许多工作可以通过远程操作来解决，而非通过视频会议。由于时差的问题，三方视频会议很少出现，并且也非常不方便。但是，许多工作可以在各个研发中心之间24小时不间断地进行传递。

《21世纪》：诺华被看作是培养多家发达国家公司高管或首席执行官的西点军校。那么根据你的职业成长经历，这是如何做到的？你对人才培养与领导者选派的创新方式有哪些？江慕忠：正因为诺华是一个优秀的培训基地，所以会看到我们培训出的人才有些流动到了其它公司。我们是通过各种方式和活动对人才进行培训的，不仅要进行针对工作内容的正式培训，还要对他们的领导技能进行培训。我们认为诺华的领导者应在三个不同方面发挥领导作用：领导自己、领导团队及领导业务。我们会针对每一个要素对我们的领导者进行评估。例如，有些人擅长领导业务，但不擅长领导自己，因为他们不会合理安排自己的时间，但是他们在业务方面非常出色。这样的话，我们会帮助他们成为更优秀的自我领导者。这是我们在诺华帮助培养更优秀领导者的方式之一。我们也有保留住人才的方式，比如提供跨地区、跨部门的机会。我们拥有创新药、仿制药、疫苗和消费者保健等部门，有的同事开始时在创新药部门工作，然后去仿制药部门，之后再回到创新药部门，这样往往会比在只有一个部门的公司工作升职要快。

《21世纪》：你对"领袖"是如何定义的？谁是您最钦佩的领导者？江慕忠：我认为，领袖是要能够领导一群人取得比个人单打独斗更多的成就。这是我对伟大领导者的评价标准。他们拥有远大的愿景，能够领导团队取得更大的成就。这虽然很难，但是有些人可以做到，且表现得非常优秀。我最钦佩的领导者不是商人，而是美国总统亚伯拉罕·林肯。因为他具有谦逊的品质，愿意聆听人民的意见，同时具有百折不挠的意志，一旦他想做什么事，就一定会去做。这些品质的结合让他成为了美国历史上非常重要的领导者。世界上伟大的领导者都具有谦逊的品质，不会傲慢自大，他们会聆听他人的意见，知道要做什么，但不会受他人摆布，并且具有完成目标的坚强意志，这就是我钦佩他的原因。