王志華: 北京清華長庚醫院總執行長

一家臺灣醫院引發的思考 2014-10-08 07:27　來源：中國科學報　 我有話說 有效的醫院績效考核產生激勵機制，調動醫務人員的工作積極性，提升醫療服務品質。■本報見習記者牟一如何建立合理的公立醫院薪酬分配制度是新一輪醫藥衛生體制改革的一個重大話題，績效管理改革成為改革的重要切入點。在"2014清華長庚醫療改革發展論壇"上，《中國科學報》記者獲悉，清華大學新建附屬醫院——北京清華長庚醫院將於年底正式運營。歷經10年，這所由清華大學與華陽電業有限公司（台塑關係企業）共同建立，由臺灣長庚醫院創始人王永慶捐贈的新模式公立醫院，即將敞開大門。清華大學副秘書長、北京清華長庚醫院總執行長王志華介紹，北京清華長庚醫院將借鑒並參照臺灣長庚紀念醫院的經營理念和管理模式，並與北京市醫院管理局合作共建。此舉被寄希望能夠打破公立醫院原有的"大鍋飯"式事業單位薪酬制度，通過有效的績效管理，調動醫務人員的工作積極性，提升醫療服務品質，提高醫院運作效率。以醫生為核心"臺灣長庚紀念醫院的績效管理是我們引以為傲的。"北京清華長庚醫院總執行長郭明和介紹道。他在臺灣長庚紀念醫院工作了28年，1個月前剛剛來到清華長庚醫院做高管。醫療機構是一個人力和專業知識都很密集的組織機構。郭明和表示，在產業中通常是幾個人管理著一大片工廠，但是在醫療領域卻是"一群人在管一小撮人"。臺灣長庚醫院有1.8萬員工，其中醫生大概占總人數的15%，而管理人員占總人數的比例是30%～35%，其績效管理是在不同的人力結構背景下展開的。內地則恰恰相反，三甲醫院的醫生大概占到30%～35%，而行政人員的比例不足10%。"用35%的管理人員，去支持一個15%的醫生隊伍。"清華大學社科學院經濟所副所長、健康產業研究中心主任黃德海認為，這意味著事實上長庚醫院實行的是以病人為核心、服務病人的模式，但從長庚醫院管理的角度看，是以醫生為核心的。"只要照顧好醫生就等於照顧好病人。如果醫生不開心，病人就不開心，那麼醫院就沒有績效。"此外，郭明和認為，用"大鍋飯"的方式管理績效是不行的，必須落實到專科。"因為專科是醫療體系裡面最重要的單元，它相當於一個生長的火車頭，起到醫療帶頭作用，其他偏向于後勤資源，都在後面跟著。""醫院的品質要提高上去，醫生是關鍵。"四川大學華西醫院院長助理程永忠也強調，"醫生是整個醫院業務發展的龍頭，如何通過績效制度鼓勵醫生願意多做、做好，是醫療品質安全以及醫院發展、學科發展的關鍵所在。"弱化經濟效益雖然績效的概念來自企業，但醫院與企業兩者的績效管理有質的區別。企業通常追求利潤最大化，而醫院是為了救死扶傷，更體現了人性化、醫德、慈善、公益性質，不能以利潤最大化為目標。上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院院長朱正綱認為，醫院管理者和醫務人員不能為了增加收入、多拿獎金，而拼命追求經濟方面的指標。"績效考核的總體導向，引導醫院不再過度地關注醫療收入。"北京市醫院管理局副局長呂一平表示，"過去，院長們在一起可能主要談論'醫療收入大概多少個億'，而現在，整個績效考核弱化了經濟效益，完全不再考慮整體醫療收入，更關注成本控制和效益的問題；弱化了總體服務量增加的要求，而更關注服務品質的提高。"但是，如果一個醫療機構沒有利潤，就沒法繼續經營。對此，郭明和表示："我們的目的不是營利，是用營利的手段創造利潤來支撐這個機構，讓它可以有序經營。在獲取利潤的同時，我們要把社會責任擺在一起，最後達到促進社會公益和福利的目的。"呂一平介紹，北京市醫管局績效考核的一個明確方向是把21家所屬公立醫院朝著公益性方向發展，在考核指標上設置公益性，不再考核收入和規模。從二次分配到n次分配"公立醫院績效考核不能脫離分配。如果單一考核而脫離分配的話，這個考核就很難推動。"朱正綱表示，雖然現在所有的考核指標，沒有一個直接與經濟指標掛鉤，但已經不像過去，哪個科室、哪個醫院賺的錢越多，職工分配就越高。"整個改革是把二次分配變成n次分配，二次分配就是過去醫院分到科室，科主任再進行分配，就會出現多勞少得、優勞少得的情況，不利於調動醫生的積極性。"程永忠介紹道，"現在，85%的錢由醫院給每個醫生直接核發，15%由科室進行統籌。"據介紹，華西醫院耗時21個月才完成了手術績效分配的改革，引入了一些國際上公認的方法和指標，比如外科引入了美國的rbrvs方法（以資源為基礎的相對價值比率），內科引入了cmi（疾病疑難係數）。這些客觀的指標體系可以衡量風險大小難度、病人嚴重程度等。