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Friday, February 6, 2015

公司接班規畫 將士各自角色扮演!!

基業常青-董事會最重要任務 領導人培育 20150127 04:11 董事會最重要的任務是什麼?培養企業棟梁!許多卓越的企業經驗顯示,把接班規畫、領導培育視為董事會的優先任務,採取具體步驟確保相關措施受重視,更容易吸引符合需要的未來領導人,有助企業永續經營。談到企業界的接班規畫、領導人培育,公司的董事會成員需要急迫感。傳統上,董事會大多讓執行長和人力資源部門來決定接班人選。董事極少重視接班規畫的原因很簡單:他們不覺得缺乏領導人培育,像會計疏失或盈餘減少,對公司造成威脅。然而,有些公司不但把接班規畫、領導培育視為董事會的優先任務,更採取具體的步驟,確保相關措施受重視。當經理人和董事會都參與這項議題,培育領導人的程序便可融入策略目標。公司因而建立清楚且具吸引力的認同感,讓員工了解培育領導人的程序明確,而且可確實執行。這樣的一致性、認同感和可信度,將使公司更容易吸引符合需要的未來領導人。在擅長培育領導人才的公司,負責營運的經理人直接掌管人才規畫和培育,而不是交由人力資源部門主管負責。

部門主管和董事會有責 根據這種觀點,部門主管的任務之一是,了解部屬成長發展的需求、協助他們學習新技能,並提供職涯發展和個人成長的機會,甚至不惜讓旗下的領導新星,轉往新的職能領域或事業單位去發展。部門主管是領導新星的導師,不管對自家或其他部門的新人,都要傳遞給他們重要的知識,以及提供有益的評估和回饋意見。同時,部門主管須協助高階主管和人力資源專家,為公司定義、創造平衡的領導人才培育系統,讓企業無需為了培育高潛力經理人,而放棄當季目標。部門主管負責執行人才培育計畫,而董事會應成為整體系統的高階監督者。但董事會大多聚焦在執行長的接班規畫上。畢竟,因董事會未能監督領導人才庫,而發生災難的風險極低,董事會成員須為人才匱乏負責的機率也不高。但在了解人才培育的公司,執行長知道董事會的位置,適合協助新領導人的接班計畫。董事會成員並未涉入公司日常運作和偏見,可客觀評估人才培育系統和人才庫的水準。領導人培育計畫須提供機制,讓未來領導人熟悉公司運作,才能創造成效。讓領導新星體驗不同的事業單位、地理位置和業務挑戰,像扭轉業務頹勢,或在海外市場推出新產品,可幫助這些未來主管擴大權力基礎和影響範圍,同時感受不同部門如何彼此合作,以執行公司的整體策略。這個目標很合理,但很難達成。主管為什麼要把旗下優秀的資淺經理人拱手讓給其他單位,任憑自己單位的生產力和獲利力受到影響?況且,假如因為新的單位人員和營收都比較少,讓這位領導新星誤解轉換單位的用意,以為自己被否定,而離開公司,怎麼辦?有效的人才培育計畫,並非只是現成工具的隨意組合,而是一套思考周詳的系統,須自行設計研發。執行長在評估新的計畫時:

第一個該自問的問題是:這個計畫的組成元素綜合起來,可否讓公司更有效地競爭?舉例來說,一家在高度創新的環境下運作的公司,須知道領導人培育計畫,是否讓公司比競爭對手更快提出更好的創新。如果領導人培育系統獎勵的員工,能做出最容易預測的結果,而不是最創新的結果,這套系統就是不適切的。

第二個應該問的問題是:領導人培育計畫是否強化你希望的公司形象?我們發現,明確定義的領導人培育計畫,與下列事項直接相關:公司吸引的求職者類型、外部利害相關人對公司的印象,以及員工對公司價值觀和策略的認知。

第三個須問的問題是:員工是否認為公司的領導人培育計畫有正當性?只有當員工知道人才管理會影響實際決策,而不只是把資料塞滿人事資料夾,他們才會認真看待;員工也必須相信,那些領導人培育系統招募、錄用和晉升的人,真的能勝任工作,而不只是因政治忠誠度而受到獎勵

打造無法模仿的接班計畫擅長培育領導人才的公司,特別強調一些培育領導人的重要層面,包括:執行長意識並體認到接班規畫的重要性、董事會加強監督制度、經理人注意和人有關的議題和流程,以及人力資源部門促成公司整體投入培育領導人。這些公司的經驗顯示,一套領導人培育計畫,不必然是訓練課程和相關福利的雜亂組合;而是經過周詳的思考規畫,它可以是公司價值主張的主要成分,讓競爭對手無法了解,更無法複製。(本文取材自《哈佛商業評論》2月號)

 

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