東洋 (董事長蕭英鈞) 目標成為國際藥廠 員工規模至少1-2萬: 上市櫃公司 應 避免家族企業 色彩/ 無私也有私 !!!

東洋董座專訪／東洋大併購 鼓勵內部創業 2017-07-31 02:01 經濟日報 記者黃文奇／台北報導台灣東洋董事長蕭英鈞接任董座三年多以來，帶領公司營運回穩、獲利創高，他表示，短線目標採「整併之路」，將透過整併產品線、公司，壯大公司營運規模與廣度。 長線來看，他期望帶領東洋走向世界級藥廠，他希望，未來20年內東洋能夠與國際大廠如輝瑞等看齊，希望打造一家具備研發、製造、品牌與銷售能力的一條龍生技旗艦。蕭英鈞認為，作為一個企業的經營者，有責任每年都帶領公司營運成長，而東洋未來也以此自許，他相信，長線的投資人將不會對東洋失望。以下是蕭英鈞專訪紀要：

問：你接任東洋三年成績不俗，請簡述未公司當前的大方向。答：東洋目前的主軸是聚焦困難學名藥，部分也切入新藥開發；困難學名藥部分，小的市場由東洋自己做，大的市場則規劃與國際公司合作。對於較小的市場，一年預計要切入三個國家，譬如，今年希望打入韓國、印尼、墨西哥等。至於比較大的市場，如歐美日等，也希望每年推出產品。至於新藥，東洋採取比較不一樣的模式，除了合作夥伴外，公司也鼓勵人才內部創業。由於新藥開發較學名藥風險大，東洋才會選擇這種「外包」的方式，譬如近期東洋與荷蘭商2-BBB合作成立合資公司，共同開發「多發性硬化症」產品，就是一個例子。

問：請問你對員工內部創業的想法。 答：這是因應新藥開發領域，而產生的政策。新藥本來就比一般產品風險高，因此這樣做一方面希望分擔風險，另一方面則是鼓勵有能力、有企圖心的人才，發揮所長。再者，東洋是老牌企業，公司治理規範完整，創業環境也夠成熟，人才成長到一定程度，一定會希望有所突破，內部創業是最佳方向。東洋也不吝於分享，譬如內部創業的人才，我們按公司規章，會給一定的股份，以鼓勵同仁向前衝，為公司帶來更多的可能性。

重視績效 推動公司成長 問：你對公司發展短線、長期的目標是什麼，怎麼做？答：短線而言，作為企業經營者，責無旁貸的每年都要推動公司成長，客觀上不一定每年都做得到，但我是盡力而為，我認為，如果公司連續三年都沒成長，那麼公司的掌舵者應該辭職。從公司獲利的角度看，經營者看的是績效，盯財務報表當然是第一要務。以外商而言，當年的業績成長目標，都是去年成長幅度再加15%，我也是這樣要求自己，但要求員工則是「合理」，否則員工也容易疲乏。長期來看，我們一直在找商業上的新模式，包括尋找新產品線，進一步整併國內外生技公司，甚至也不排除被併購，目標就是要把公司做大。從長遠的目標來看，我希望東洋未來能夠成為國際一線大廠，員工規模至少1萬到2萬人起跳，雖然東洋目前僅是個500人的中小型企業，但未來20年我希望能達到這個目標。在達標前，我認為國際合作是方法，合作能創造更大的機會，做法上則可透過結盟、投資或者併購。當然，藥品產業的擴充不是一蹴可幾的，必須要循序漸進。另外，東洋也繼續切入一般保健品市場，未來也會找這類的大宗保健產品來合作，目前都在洽談中。東洋過去幾年的毛利維持在70%，因為我們做的都是高附加價值的產品，下一步則會切入量大的產品領域。

留住人才 三年加薪一倍 問：你一直強調人才的重要性，東洋在這方面有什麼做法？答：選才、育才、留才，都需要公平公正公開，讓同事明白目標的同時，也要讓同事願意留下來。從年報來看，東洋在過去三年內，中高階主管薪水平均調高50%到100%。我們鼓勵員工在身心無負擔的情況下，盡最大的努力，達到業績要求。因此，我也持續調高同仁的待遇，就是為了讓他們無後顧之憂，也能在合理的範圍內要求他們。另外，前面所說的「內部創業」也是一項，用足夠的誘因，譬如配發技術股，讓有能力的人繼續成長、為公司做事。

誠信經營 避免家族色彩 問：你認為企業長治久安的關鍵為何？答：企業要永續，就是透明、開放。誠信是經營的基礎，觀念上不能官僚、僵化。再者，以東洋為例，本身是上市櫃公司，理當對公眾開放，因此不能有「家族企業」的想法，進一步說，我認為只要是上市櫃公司，都應該避免家族企業的色彩，才能納入活水。因此，我規定自己的小孩不能進東洋做事，避免製造裙帶效應，而影響公司效率，甚至逼走人才。

問：你接任董座三年來，公司營運成績有目共睹，你的經營心法是什麼？答：我希望可以做到無我，換言之就是無私。我擔任東洋董事長三年來，並未支領薪水，我常開玩笑說，如果公司不賺錢，那我第一個會「GG」（死翹翹），但我並不擔心會有這麼一天，因為我相信，公司經營到一定的進度與規模後，物質的富足最後必會伴隨而來，這也是我經營公司的信念。

他，創辦育幼院 兒女成群 【記者黃文奇／台北報導】每一個傑出的企業創辦人，都有傳奇的一面，有些人勤奮不懈、部分人天賦聰明，這些人經營的能力、執行力固然不在話下，但在企業經營之餘，能夠終其一生都投入慈善且樂在其中者卻是少見，東洋董事長蕭英鈞算是一個。蕭英鈞一頭白髮，說話帶點台灣味，而他的善心更讓他「兒女成群」。他膝下除了自己生育的五個子女外，還認養了七個孩子，每年他以個人名義捐助數千萬元獎學金，協助失親、失學的兒童、青年回歸正途，他的義舉，有家人的支持，讓他持續捐資助人、救人。蕭英鈞以個人名義創辦育幼院，在陽明山上創立「財團法人臺北市私立非拉鐵非兒少之家」；他是虔誠的基督徒，「非拉鐵非」的典故就是來自聖經，即「弟兄相愛」之意，他盼望這些失親的兒童與青年，都能在愛裡成長也能互相友愛、扶持。每逢周末，蕭英鈞會親自前往育幼院探望這些孩子，也曾帶著小孩出遊，自掏腰包幫他們購買書籍、玩具。蕭英鈞認為成功的企業家，回饋社會解囊時更該「慷慨」，但回歸公司治理，就必須嚴謹，他對成本管控極精，該花的錢不少花，不該用的錢絕不浪費一分。他的嚴謹，從2014年上任東洋董座以來，極少對外發言，務實做好本業，可見一斑。進一步看，蕭英鈞對公司治理更是「仔細」到家，不明究理的人，甚至認為有些矯枉過正。譬如，他極少接受媒體採訪，一來他認為公司經營應該專注本業，有成果才能對外說，即使做得不錯，也不應該敲鑼打鼓。其次，即使對外發言，他一定請公司相關主管與會，被問到敏感問題時，第一時間一定轉頭問同仁「這個能講嗎？」因為，幾番生技風暴後，主管機關緊縮生技公司對外發言，蕭英鈞作為董座，自我訂下更嚴規範。蕭英鈞多年前入主東洋後，雖然身為大股東、董事，卻為自己設下極為嚴謹的條款，絕不讓自己的親屬、兒女進東洋任職。即使現在受到股東的推舉成為董座，他仍然不打破自己訂下的規範。他認為，上市櫃公司必須對廣大的投資人負責，而公司治理不應有私心，若讓自己的親人進公司任職，即使無私也有私，將破壞公司運行的常軌。他認為，公司應該培養頂尖人才，而人才的聚合，有賴透明、健全的公司治理制度。下一步，蕭英鈞認為，東洋的定位應該要邁向國際，他甚至訂下未來十年甚至20年的目標，希望把公司帶向真正國際化的生技大廠，與國際企業比肩。俗話說，好的開始是成功的一半，在這樣的理念之下，東洋國際化應該使指日可待之事，投資人或許可以慢慢驗證，看蕭英鈞如何帶領東洋破繭而出。