Pages

Tuesday, March 26, 2019

生技業經營心法: 倚天劍/ 屠龍刀/ 該殺就殺/ 風險轉嫁


生技業打天下 先學會共享 2019-03-24 經濟日報 記者黃文奇/整理 林榮錦上次談「以終為始」這個大觀念,主旨在於,生技公司想怎麼贏,先那樣經營。兵法上說「運用之妙、存乎一心」,市場即戰場,贏當然是大目標,但戰場情勢瞬息萬變,領導者須不斷因時、因地調整戰略,才能費最少的兵卒,求最大的勝利。承此,我有三個原則,給生技產業經營者參考,深化的談引進資源的重要性,包括人才與夥伴與資金,其心法就是「共享」。再以三國故事為例,當年劉備、孫權聯合起來抗拒曹操,因此有了赤壁之戰,也才有後來的三分天下。領導者最忌孤芳自賞,要認清「市場環境是變動的」,如技術、競爭者、法規。誠然,要與他人共享天下很難,但經營生技新藥產業若不如此,也無法成就霸業。如何在最短的時間內「得天下」,如技術授權、產品上市,須因應市場變化,領導者要隨時檢視自己的將領(人才)對嗎,糧草(金錢)夠嗎,你有強而有力的同盟(夥伴)嗎?以技術為例,當你的公司有個產品臨床試驗做到一半,發現適應症必須調整,譬如本來做胃癌,後來發現數據上更適合胰臟癌,你該怎麼做?你若問我,我的回答是,諸葛亮揮淚斬馬謖「該殺就殺」。因此,與其走冤枉路,不如在更早的時候,就引進適當的資源,讓好的人才、夥伴協助你,不要怕與別人三分天下。領導者必須有認錯的胸襟,也要有與他人共享的氣度。從引進夥伴來說,台灣不少新藥公司有不錯的技術,但多想自己從頭做到尾,卻缺乏有見識的夥伴適時的給予批評、挑戰與協助,最後彈盡援絕。我的第一個原則是,早一點讓市場的人(合作夥伴)來挑戰你的技術、市場和法規,並不是一件壞事,「沒有人是全知的」。再說引進人才。公司在不同階段,必須有不同核心能力的人來主導,從研發、開發、製造到銷售不一而足。創業家或領導者須盱衡情勢,適時「退位」,引入擁有核心能力的人才,並充分授權。我的第二個原則是,不同階段要用不同將領,「沒有人是全能的」。上述的情況,都是我自己經歷過或曾看過的,譬如我近年不斷調整晟德的架構,重整順藥、永昕。也有不少生技同業,來找我給予建議,我所談的,大抵不離這個範疇。本文的最後,我才要來談資金,在此,我要談「如何被投資」,而這對新藥公司而言,可能是關鍵。被投資與引進有力夥伴是一體兩面,之所以放在最後談,因為這影響一家公司的「永續」問題。在談之前,我先提個問題,假如主客易位,你是個生技產業的投資者,有人邀請你投資一個極佳的技術,但還在早期開發階段,若成功,十年後你將可能成為世界首富,反之失敗,你可能會一無所有,你會怎麼抉擇?我遇過類似情況,我向邀請我投資的人說,「是的,我可能會成為世界首富,但你見不到明天的太陽」。我的意思是說,對方的資金已經無以為繼,卻仍「擁技術自重」,一開口就是天價。我願意冒險,但我不是賭徒。生技新藥投資風險高、價值鏈長、回報豐厚,對台灣投資人而言,已經是基本觀念。因此,生技創業家必須看清現實,尋求永續資金,不要怕股權被稀釋、資金也不一定要一次到位,公司的價值必須隨著產品的進程不斷墊高。我要強調的是,讓投資者賺錢,才是公司永續經營的法則。因此,生技新藥公司一開始的估值應該「合理」,用合理的價格找到對的投資者,即使你認為你的東西是倚天劍、屠龍刀,也需要有對的人,來幫你稱霸天下。進一步說,創業家看到的是機會,但投資者看到的卻是風險,願意在早期陪你一起冒險的人,你應該感激。君不見,那國際大藥廠寧願在臨床三期用百億美元跟你買一項技術,卻不願在早期就跟你共存亡,因為大藥廠只想把風險轉嫁給他人。最後我要強調的是,投資生技產業不是上賭桌,不該是零與一的遊戲,投資家與賭徒只有一線之隔,關鍵在理智。我的第三個原則是,「如果你尊重你的投資者,錢不會只有一次」。(本文是晟德集團董事長林榮錦口述)

No comments:

Post a Comment