保瑞: 六年13.4億元 併3家藥廠 (處分聯邦藥 幾乎沒有成本)

保瑞董座盛保熙：台灣做的藥 要讓世界看到 中時電子報 杜蕙蓉╱專訪 2019年5月6日 工商時報【杜蕙蓉╱專訪】國內生技製藥產業近年掀起的併購潮，保瑞堪稱是最大贏家；從2013年買下衛采台南廠、2014年併購聯邦製藥到2018年收購美國Impax旗下益邦製藥，接獲的代工訂單，不僅讓保瑞坐穩製藥本業獲利王寶座，也擁有足夠的現金流，董座盛保熙打造「要讓世界看到台灣做的藥」的夢想，也正逐步「發聲」！盛保熙表示，國際化是台灣生技產業存活的最大關鍵，不走出去就是會「慢慢死」，不管是產品、代工生產或者通路布局，只有打進國際競技場才有機會；而隨著製藥產業專業分工已成趨勢，專業代工的CDMO廠逐步走紅，本土製藥業將會有很大的優勢，以下是他的看法紀要：

問：保瑞六年內合計以13.4億元併購三家藥廠，但以處分聯邦資產和金融評價利益估算，幾乎是沒有成本，且去年營收即高達13.72億元，EPS也有16.18元的高水準表現，請問你的併購祕訣是什麼？答：算是天時、地利、人和吧！保瑞在2007年創立 就以「國際化」為目標，但國際化布局可能需具備10個條件，包括客戶、通路、產品等等，而以保瑞這樣的小型公司，大概要20∼30年才有機會達陣；因此，我認為要國際化「愈快並穩定的發生」，併購是最好的工具，保瑞就是依照這樣的方向找標的！我們先買下衛采台南廠，擁有國際化規格的藥廠和代工訂單，接著再併購聯邦藥廠，拿下國內185張藥證，由於有台南廠做後盾可生產，聯邦的蘆州藥廠就在半年後處分了，接著併購的益邦廠就是讓保瑞的生產製程推向生產原廠新藥。

問：很多人都會認為生技是創新的產業，不應以代工為主，你的看法？答：生技產業要走向國際化有三個領域：研發、製造和通路。台灣的市場小，從通路練兵很難有競爭力；而研發新藥需要燒錢、技術人才門檻高，風險大，不是短時間內保瑞能承受的風險，因此，代工生產是現階段最合適的策略！實際上，由於衛采和益邦帶進國際藥廠代工訂單，讓保瑞的製程技術提升，成為有優勢競爭力的CDMO廠，我們的藥品也賣進美國、亞洲，逐步實踐保瑞「讓世界看到台灣做的藥」的夢想。

問：很多人認為代工有被取代的危機，保瑞如何避免這樣的衝擊？答：「代工生產」也是要創造技術差異化的門檻，就好比台積電雖然是代工，卻已經是國際熟知的品牌，保瑞就是要打造為「製藥業的台積電」。例如，保瑞益邦廠有一套全球僅3家藥廠有的膠囊充填機，可分別將三種不同的粉體及顆粒充填進同一顆膠囊裡，這個特殊的機器設備，需要培養一群優秀的技術人才，這兩者需要搭配，才能生產Amneal（2017年Impax與Amneal合併）用於治療帕金森氏症的新藥，也因為這個複雜製程的生產技術，保瑞最近也與其它國際藥廠洽談新藥開發等新訂單。對保瑞而言，雖然不是從研發端投入新藥開發，但從製程生產，也培養了新技術，而且有穩定的現金流加上在國際的知名度打開，保瑞就有充分的實力可持續併購，甚至不排除未來會投資或併購利基型的新藥公司。

問：國際併購案失敗率頗高，保瑞何以能快速展現效益？答：併購確實比自己成長困難，要賣公司一定有原因，但很多企業主卻常陷入併購的迷思，以為併購一定是「一加一大於二」！當初保瑞要買益邦，內部也出現兩種聲音，是禮物或炸彈不得而知？在長達九個月的談判中，我都是用最壞的打算，出價保守、估的效益也保守，溝通時也保守，如果沒有符合條件，我們也不敢承受太大的風險，因此，在這個收購的過程，保瑞也順利的能把代工訂單和價格都一起談妥。接著就是文化的差異，這個是要花很多的時間，讓兩家不同背景的員工融合；很多併購效益不彰，絕大多數的原因是「低估文化障礙」。保瑞很幸運的就融合不同的文化，成緊密的一家人。

問：如何看製藥代工市場？答：製藥產業的專業分工已成趨勢，近20年來已有不少虛擬的生技公司，亦即只有臨床、研發，而將CDMO生產委外，另外，以大藥廠的經濟規模，要維持生產製程的穩定比較困難；甚至基於成本控管，近年來國際大藥廠比較專注投資研發技術或建構通路，而將生產委外，這個國際代工需求上升的現象，帶動專業CDMO廠的成長，並以經濟規模提供有競爭力的成本給客戶，CDMO廠的日益重要，就成為保瑞重要的成長動能。

問：如何看台灣的生技產業的機會點？答：國內生技產業經過幾次的調整，各公司應該都有自己發展的策略，但我認為國際化才有空間，不走出去產業會「慢慢死」！不管是產品、研發能量、通路的布局，就是要被國際看見，過去電子業最具競爭力的代工優勢，在生技產業也是行得通的！像美國CDMO廠Halo Pharma就以4.25億美元被收購，Halo Pharma跟保瑞是性質相同的公司，以國內擅長生產和控管成為的優勢，相信國內的生技業者也有實力創造CDMO的競爭機會。