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Thursday, March 26, 2020

林榮錦: 2025年 聚焦 公司市值250億以上 (沒有就清理掉)

砍九成產線反搶下七成市佔率!林榮錦三招讓瀕臨破產老藥廠翻身百億企業 天下雜誌694 李妍潔 2020-03-23 成立近61年的晟德大藥廠,1998年一度面臨破產危機,在董事長林榮錦的重整下,老藥廠起死回生,攻下七成市佔,更讓營收一路衝破200。他是如何讓老藥廠成功轉型?1998年,林榮錦接手已成立39年即將面臨破產的晟德大藥廠,重新策略定位,大刀砍掉九成產品線,只聚焦在處方箋的水劑,在10年內轉型成台灣水劑藥品廠龍頭,高峰時市佔率突破70%2008年,林榮錦再度帶領晟德轉型為「生物科技工業銀行」,透過併購與策略投資,提前達成五年內市值百億的目標。掌舵晟德,林榮錦將目光放在五年後,擘劃長遠佈局,採取經營「最適當化」原則,釐清企業定位與目標。以「減法」刪除沒競爭力的產品線,集中火力發展重點產品,讓公司轉虧為盈。同時間,林榮錦靈活運用併購手法,買進一家家生技公司,整頓後股票上市2014年,晟德併購澳優乳業後,林榮錦改造這家嬰兒配方奶公司,成為晟德集團的金雞母。在中國中信銀行與農業基金希望入股時,卻也不戀棧地出售部份持股,將最大股東位置交給新金主。「他的著眼點都是資產配置,」台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦強調,林榮錦常在企業發展到頂峰時,毫不戀棧地該退則退,在對的時間點俐落「斷捨離」,積極開拓下一個目標。黃日燦觀察,台灣很多成功的企業都是做代工出身的,有著埋頭苦幹的特質,常自我設限在既有框架而看不見下一步。但其實每個人都應該學習「看後天」,看了後天就知道明天該做什麼,也會知道今天如何預做轉變。林榮錦如何掌握局勢、「看見後天」?又如何不斷讓企業「適當化」?率領一度面臨破產危機的傳統藥廠蛻變重生,走向跨領域的創新路。

以下是黃日燦(簡稱問)與林榮錦(簡稱答)對談的精彩摘錄:

問:你在1998年接手經營晟德時,它還是傳統藥廠。你進去以後做了一個大調整,把晟德變成一家專業水劑公司,而且接下來幾年一路翻轉,出現許多拐點。最近幾年,你打算把晟德轉型「生技工業銀行」,從一個非常傳統的藥劑公司,到最前瞻的生技工業銀行,這過程中,你做對什麼?做錯什麼?答:大家都在講「最適當化者生存」,但當企業處於不同環境,面對不同市場和定位時,「適當化」都要重新定義。在我接手前,晟德經營30幾年,原本活得很好,為什麼會突然在1998年面臨破產?因為前30年台灣製藥業競爭不劇烈,而且標準較低,晟德能存活30幾年,是整體環境給的機會。

拐點一:砍產線,讓目標明確 但是後來台灣製藥界為了跟世界接軌,例如去取得GMP認證(藥品優良製造作業規範),整個台灣花在醫療的錢就愈來愈少。資源減少帶來了競爭,「適當化」的問題也來了。大家都認為業績要增加,所以藥廠都競逐成長,讓產品愈來愈多,想說「加減賺」,但加減賺造成「複雜化」。當你什麼都要,複雜化跟經濟規模的適當化就起衝突,結果公司產品愈來愈多,多到後來已經失控。接手晟德後,我先釐清誰是競爭者、要進入哪個領域。當時我給晟德的定位是,我們要進入一個沒有人的領域,雖然那時營業額很小,大約8000萬元,而且一年現金流虧損約3000萬。我學藥出身,很清楚藥廠的資本支出,只要取得最難的GMP後問題就不大了,後續變動成本在藥廠適當化後,現金流就不可怕了。所以當時就把晟德定位只要做水劑就好,讓一切單純化、目標明確,也因此讓我們成為台灣處方用藥的水劑之王。

問:你決定大砍產品線時,如何說服大股東?答:從我開始重整晟德、聚焦水劑產品6個月後,公司業績從8000萬降到剩45000萬,董事們開始緊張了,他們不知道,我們要先蹲下後才能再跳高。到了年底,業績回升到約8000萬,因為我把原本110個品項降到只剩10個,讓公司聚焦在將這10個品項做好,進入標準化和自動化,這改變了生產效率和成本結構,也強化了現金流。到了大概2008年,公司營收大約是46億元,當時台灣兒童的處方用藥中,10張處方用藥大概56張都是我的產品,可是台灣也才兩千多萬人,而且小孩也不多,於是我們就開始做老人用藥,慢慢增加方便吞嚥的水劑藥。因為台灣藥價比較低,加上我的產品已經佔了市場五到六成,所以我開始想公司未來怎麼辦。

拐點二:發展生技工業銀行  問:一開始你很勇敢,把晟德的業務「切」到只剩水劑,但你不是亂切,因為你會預想5年後的樣貌。接下來,水劑市場到了極限,你開始去探尋,思考哪裡有競爭力。最後,你認為自己有投資經驗,找幾個人就可以掌握轉型「生技工業銀行」的方向,這一次轉型遇到哪些經營困境?答:我的運氣很好,2007年台灣通過「生技新藥產業發展條例」,吹起生技東風。我投第一個案子時,就把晟德定位為「生物科技工業銀行」,我認為這樣才能接觸到各種公司的人才,而不會一直受限。但是因為晟德在適當化之後,整個企業文化DNA已經太深了,不容易改變。當時我旗下大部份的公司都能IPO,我等於在進行生技投資,大概用四到六人就可以管理好這些公司。到了201314年,我發覺台灣的生技產業有泡沫化跡象。當時很多人找我投資,但估值都高得很可怕,我第一直覺是產業出現泡沫化。剛好這時候智擎也上市成功,智擎的總收入10億美元,估值接近300億台幣,我就想,為何不剛好把它處理掉呢?

問:在那種氛圍中,很多人會捨不得走下來,因為300億可能會變600億,但你居然能在「催上去」之後見好就收!答:2014年,我發現晟德的市值雖大,但幾乎都是股票,現金不多,我覺得這樣的現金流跟資產配置有風險,因此我想找現金流較強的公司來幫我們。

拐點三 :跨足乳業,佈局全球 當時正好香港做嬰兒配方奶的澳優乳業復牌成功,找我去幫忙。我做過荷蘭皇家菲仕蘭的My Boy台灣區總代理,也曾是將嬰兒配方奶的銷售通路,從量販店轉移到藥房和母嬰店的推手之一,所以我很清楚這套商業模式。當時我發現澳優乳業的現金流很強,就在香港找最大股東直接把它買下來,重新幫澳優乳業對焦,包括在中國跟全球的市場佈局、企業定位與策略,還有未來5年、10年的願景和使命。我還創立了企業內部虛擬的「澳優大學」,把各部門的知識數位化、快速培養人才,調整好企業的DNA。把澳優的品牌梳理清楚後,大家就群狼奔馳,業績持續成長,股票市值也變高。

問:你的著眼點在企業策略、定位跟資產配置,進去一家公司後就是把它最適當化,需要併購就併購、需要切割就切割、需要調整就調整。等做完這些,成績出來了,你也不會戀棧,跟李嘉誠講的一樣:成功的企業家千萬不能跟自己的企業戀愛。股票該換鈔票時就換,該投資股票時就投資。答:我會跟使命戀愛,因為做這件事就是快樂嘛!

看準時機,找下個東風問:你還有投資其他公司,也經過很多轉折,那你的下一步是什麼?答:雖然我自己投資的公司定位都很清晰,可是過一陣子會發現,整個世界跟產業的局勢又變了,如果企業或CEO不懂因應環境重新定位,通常會出問題。以生技產業為例,現在健康經濟學高度抬頭,整個產業變化很大,未來商業模式絕對不一樣,如果企業在對的時間點不懂得快速轉變自我,真的會完蛋。要先想未來510年環境會變怎樣,像AI醫療、細胞治療等。如果情況比較困難,我會自己回鍋做總經理或CEO,把企業策略跟理念梳理清楚後,再慢慢退下來。

問:未來5年,晟德會怎樣?答:發展到現在的階段,必須思考下一步要什麼。我目前聚焦在幾間有非常高全球進入障礙的公司,假如不是全球性投資,我大概會把它們整併掉。目前我打算把手上的投資案整併成幾個大的。希望2025年時,我聚焦的那78家公司市值能到250億以上,沒有的話我就會清理掉。一般來說,企業發展到頂峰時,就必須思考如何再定位,假如產業發展已經進入「勢頭」階段,就該 跳到下一個東風。

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