輸，就是贏— 彰化基督教醫院120年共好心法 出 版 社：商業周刊 出版日期：2016/11/10 作者：賴寧寧、張?文 推薦序｜守護病人心靈、家庭、社區的全人醫療先驅 文／林奏延（衛生福利部部長）二O一五年二月二十八日，我參加彰基兒童醫院的開幕，代表雲彰投地區的兒童，有了一位守護天使，中南部兒童的急症、重症、難症，不必擔心找不到醫生、醫院醫治，或是要千里迢迢到都市就醫，彰基對兒童醫院的投入，讓我很感動。我是一位醫師，而且是一位兒童感染科醫生，長久以來，關心兒童的健康，曾擔任台灣第一家兒童醫院的院長，也催生了台灣的兒童醫院成立，目前台灣已成立四家兒童醫院，彰基是第一批獲准成立兒童醫院的醫學中心之一，它願意在醫療資源及人力相對缺乏的中部農業縣市，為兒童付出心力，實屬不易，因為照顧兒童的人力、物力比照顧大人繁重，投入的成本也巨大，缺乏醫療的使命感、及愛心，是無法成局的。彰基是一家百年醫院，是英國傳教士蘭大衛醫生創立，無私奉獻、謙卑服務是其醫院的基本精神，百年來一直秉持著這樣的態度，在中部地區為在地醫療默默的付出，不少「以病人為中心」的貼心服務，彰基都走在台灣醫界前端，醫院不止是治療病人病痛的地方，也是看顧病人的心靈、家庭、社區的地方，這是全人醫療的概念，也是先進的醫療方向，彰基是台灣醫界相當重視全人醫療的醫院之一，社區醫療網成立得早，也很健全及完整，中部地區有這樣一家醫院，是民眾之福。彰基不只是一家醫院，這幾年也發展成體系醫院，在中南部醫療資源相對缺乏的角落，伸出溫暖的手，讓各角落的醫療服務不至中斷，這也是早年傳教士傳承下來的精神，在有需要的地方伸出援手，拉人一把，台灣醫界最引以為傲的地方，就是能夠互相幫忙，共存共榮的精神。「切膚之愛」是彰基最讓人動容的故事，蘭大衛夫人為了救一位非親非故的孩子，切下自己的皮膚，有什麼樣的愛比犧牲奉獻的愛更偉大？這是形塑彰基文化很重要的價值，也是彰基能夠屹立百年的重要原因。台灣的醫療世界聞名，受到極大肯定，醫療技術、品質、服務，均不輸世界頂級醫院，吸引不少國家前來學習取經，其中最吸引人之處，是一顆願意分享、樂於助人的仁愛之心，這是台灣之光，也是台灣寶貴的軟實力，期盼這樣的價值，能夠繼續在世界上發光。
前言八卦山下的草地醫院 在彰化八卦山下，車水馬龍的台一線省道旁，遠遠就能望見一個紅色十字架矗立在一棟建築物屋頂，像是鳥瞰著彰化市區，也守護著這塊土地。對在地人而言，這個再熟悉不過的醒目地標代表著：彰化基督教醫院（以下簡稱彰基）到了。彰化是農業大縣，雖然有百萬人口，但在一般人眼中卻是個小地方，至今連百貨公司都沒有，彰基這家中部醫院，對許多外地人更是陌生。位在彰化市區的彰基不若台大醫院有名，名聲也沒有同屬教會醫院的馬偕醫院、以管理效率見長的長庚醫院響亮，但以中台灣為中心，總院坐落在六都以外的彰基，卻以鴨子划水之姿，影響力遍及大陸大江南北的公私立醫院，甚至包含內蒙古。清晨七點鐘，彰基生活圈就已經熱鬧滾滾，數千名員工從四面八方而來，噗噗噗的摩托車聲，紅磚道上急促的腳步聲，喚醒了小小的街道，警衛早早就得開始指揮交通，免得因為道路打結而影響病人就醫。彰化市人口約二十三萬五千人，而位於市區的彰基總院、兒童醫院的員工人數就有四千五百人，以一家四口來計算，加上彰基生活圈周邊的店家，估計約有兩萬人依賴彰基維生，等於彰化市每十二人就約有一人，以彰基為生活重心。彰基，已經不只是一家地方醫院，從總院所在的彰化市輻射出去，包括中台灣、南台灣，更將形成六大彰基醫療園區：彰化醫療園區、鹿港醫療園區、南投醫療園區、二林醫療園區、員林醫療園區、雲林醫療園區，六個複製出去的「彰基生活圈」，共十三家體系醫院，在台灣中南部，以彰化為中心點，各自在不同角落「自轉」，與彰化總院相互輝映。九年前，彰基版圖再從台灣往外延伸，攤開「彰基在大陸的成績單」，一張地圖上密密麻麻地標示，都是曾經到彰基參訪、培訓、接受輔導的大陸醫院名字，遍布華北、華中、華南、華東、東北、西北、西南等七大區域。目前大陸二十二個省、五個自治區，除了西藏不曾有人來過以外，其他地區都曾有醫護人員到彰基接受訓練，包含院長、科主任、醫生、護理人員等，六年來累計人數近萬人。彰基影響所及，是大陸三千家醫院、三百萬醫療人員，甚至十三億人的健康！彰基除了是台灣拿下最多大陸醫療服務的醫院，它還積極南進，目前在越南已有兩家合作醫院，在官網更有六種語言選項：繁體中文、簡體中文、英文、日文、越南語、阿拉伯語，明白對外宣示，這家醫院的雄心壯志有多大，西進、南進只是彰基國際化的起點而已。為什麼一家在台灣中部小地方的醫院，可以吸引這麼多大陸醫療人員，甚至足跡遠至東南亞、中亞？這故事要從一百二十年前的一八九六年說起。顧名思義，彰化基督教醫院與教會有著密不可分的關係。彰基的前身彰化醫館，由英國長老教會的醫療宣教師蘭大衛來台創辦，以彰化教會禮拜堂作為診察治療所在，開始醫療傳道，將教會與醫院合而為一。這裡是台灣歷史最悠久的醫院，當年中部更流傳著一句話：「南門媽祖宮，西門蘭醫生」（台語），就是形容蘭醫師在彰化醫病傳教，救助貧窮，如同台灣民間傳統信仰的媽祖一樣，都在守護台灣人。昔日的醫館，如今已是中台灣的醫療重鎮，由一家醫院，成長為十三家醫院的醫院集團，旗下醫院分布在彰化縣市、雲林縣、南投縣、台東縣、屏東縣，總員工人數近八千人。醫院規模變大了，但不變的是一脈相傳「犧牲奉獻，謙卑服務」的核心價值。彰基沒有設定獲利目標，不追求營利，卻從募款診療到經營獲利，成為台灣醫院獲利前五強。在二0一四年健保署統計資料中，全台灣只有五家醫院盈餘超過十億元，分別是林口長庚、中國附醫、台大、高雄長庚與彰基，第六名的聯合醫院，盈餘則是六億元。前五大績優生中，林口長庚在新北市，中國附醫在台中市，台大在台北，高雄長庚在高雄，只有彰基不在六都之內，卻比六都大多數的醫院還要賺錢。彰基不只獲利，還零負債，沒向銀行借一塊錢。沒有財團支援，只是一家中部的基督教醫院，非營利的財團法人組織，彰基如何變成賺錢的醫院集團？不過二十多年前，彰基帳上現金一度只有四十萬元，要蓋醫院得向銀行借錢，如今，彰基可動用現金高達四十多億元，未來要興建的幾棟新大樓，都用現金支應。更讓人驚奇的是，兼具「本土」與「基督教」長老會系統背景的彰基，近年來，卻成為台灣醫院西進急先鋒，取得最多大陸醫院的輔導業務，創造另一項營收。彰基用什麼理由說服董事會？又有什麼魅力讓大陸接受如此獨特背景，進而讓對岸醫院更樂意捧上經費，在大陸複製彰基模式？彰基的成功模式，就像是一場企業的自我革命。從以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導，凝聚了高效的團隊共識，到內部組織再造，引進各種評鑑制度，透過精實管理制度讓醫院由裡到外煥然一新，從「心服務」到「新服務」升級；再到往外走的集團化策略，成為台灣中霸天，甚至成為西進大陸的金牌醫療團隊，都是在「共好」的期待下，成功達成。當然，彰基在醫療技術本業上也精益求精並未荒廢，且獲得國際肯定。對外拓展求共好，對內部一路伴隨醫院成長的醫護與員工，彰基也毫不吝嗇，讓員工成長又荷包滿滿的「藏富於員工」理念，都是彰基在這麼多年後，還能翻轉命運的最大理由。彰基一百二十年來創下了台灣醫院的經營傳奇，面對未來，這家百年老店的新起點已經展開，透過異業結盟，正帶著台灣上市公司、中小企業往外走，尋找出路，打造一個共好分享的新生態圈與產業平台。
Chapter 1、價值領導，相信「輸，就是贏」「把病人的艱苦（台語：病痛），當作自己的艱苦，用虔誠的心祈禱。」～彰基創辦人 蘭大衛效法蘭醫師傳教士精神想要了解彰基為什麼成功，要從內在的精神理解起，最重要的就是以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導。儘管隨著時日演進，在教會醫院中融入現代化經營，對於當年的犧牲奉獻精神有了不同詮釋，但卻一直深植在每個彰基人心中。彰基最重要的關鍵人物，就是創辦並奠定傳教士精神的蘭大衛與蘭大弼父子。一八九六年，來自英國蘇格蘭的醫療宣教師蘭大衛，畢業於愛丁堡大學醫科後，在英國長老會安排下，輾轉來到彰化設立教會。有鑑於當地缺乏醫療，蘭大衛挪出教會空間，改為看診的「彰化醫館」，開始為當地居民看病。白天身著醫師護士袍行醫，夜晚則換上黑色傳教士服裝宣教，「黑白穿」成了醫療宣教師一大特色，也為在地人所津津樂道（黑白穿，在台語中有亂穿的戲謔意味）。從此，在彰化落地生根的蘭大衛，與同樣來自英國的連瑪玉婚後，育有一子（即蘭大弼）一女（即蘭仁愛），共同進行醫療傳教、救助貧弱的工作。在台灣早期漢醫（中醫）當道的年代，這家由「阿多仔（台語：外國人）」醫師創辦的西醫院，在一般民眾心目中，可是一家醫療先進的醫院，求診人數絡繹不絕。蘭醫師行醫過程中，最感動人心的事蹟，就是後來人稱老蘭醫師嬤連瑪玉「切膚之愛」的故事。七十多年前，彰化伸港一名貧農子弟周金耀，因為不慎跌倒受傷，加上延誤治療，導致傷口從膝蓋糜爛至大腿。父親背著他四處求助，經人介紹找到了蘭醫師，但因為傷口面積太大，必須進行皮膚移植，否則會有生命危險。當時周金耀年紀太小，無法一次取下這麼大面積的皮膚，得知此事的連瑪玉，自告奮勇捐出她大腿上的四塊皮膚，由蘭醫師親自動刀取下進行移植。這是全台首例的異體皮膚移植手術，最後因異體排斥而未能成功，但是，在麻醉設備仍未發達的當年，連瑪玉為了一位孩童願意割下自己皮膚的犧牲奉獻精神，感動無數後人。之後，蘭醫師分次取下周金耀身上小塊皮膚進行移植，成功救了他一命。周金耀在蘭醫師夫婦的照顧下，繼續升學成為牧師，接續蘭醫師傳福音的工作，曾經擔任彰基董事。為了紀念連瑪玉的慈愛之舉，彰基更成立切膚之愛基金會，幫助更多有需要的人。
「輸輸啊贏」的利他精神 同是基督教友的現任彰基院長郭守仁，最常掛在嘴邊的一句話是：「輸輸啊贏」（台語：輸，就是贏），這也是他對彰基百年傳教士精神的全新詮釋與經營態度。郭守仁鼓勵員工要「輸輸啊贏」，意思就是不要凡事計較，能幫助別人就要伸出援手，很多事情表面上看起來是輸，但是，結果卻是贏。其實「輸輸啊贏」源自一首台語聖經詩歌（輸輸啊贏），歌詞是這樣說的：「輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影 朋友的出賣 痛到哭 甭出聲 上帝知影祂會醫治你的心痛 輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影 冤枉中傷 心很痛 做代誌要趁良心行 輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影 平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏 平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏」這首台語詩歌那句「輸輸啊贏」，也是基督長老教會牧師在講道時，經常會提到的。彰基這家草地醫院，就以「輸輸啊贏」的懷抱，不只走出彰化，更跨足世界舞台。什麼是「輸輸啊贏」？簡單說就是「讓利」。如同這首詩歌提到的聖經人物約瑟，他深得父親喜愛，卻遭十位哥哥排擠嫉妒而被設計陷害，他的人生前半段真是跌到谷底。約瑟卻未因此怨天尤人，不管遇上什麼情況，他都順服面對，即使被害入獄，也一樣正向面對，直到遇見埃及國王才有了轉機。約瑟為國王解開對夢境的擔憂，協助埃及度過饑荒，而約瑟自己也順利突破過往，離開人生的深淵，展開精采的下半場人生。這個故事說明了「輸輸啊贏」的寓意，退讓不代表魯蛇，只要你心存盼望，無怨不計較，再加上懂得「讓利」，樂於在人們需要幫助時拉人一把，「輸輸啊贏」就會是全勝而沒有輸這個字，這也是在謙卑服務的精神下才能做到的事。在現代企業業績掛帥的時代，要談「讓利」何其困難？但彰基因為深植服務精神，在這樣不計較的前提下，一次一次挺過難關，甚至走出另一片天。時間回到前院長黃昭聲時代。二OO三年SARS疫病爆發，台北最早發現SARS案例的和平醫院宣布封院隔天，彰基快速決定花錢興建隔離病房，由當時擔任工務主任的彰基副院長賴健文負責。賴健文立刻在醫院空出一個樓層，幾天內隔出二十多間隔離病房，是全台灣速度最快的醫院，同時成立發燒篩檢站，確診病人後再送到病房隔離。看到彰基率先收治SARS病人，某家醫院甚至在門口張貼通知，告訴病人「本院並無SARS病人，SARS病人都在彰基」，造成大量疑似SARS的病人湧進彰基，一般病情的病人則不敢去彰基。雖然彰基因為積極救助SARS病人累得人仰馬翻，卻因此得福，健保局在SARS風暴結束後，決定將健保餘額補助給疫病期間興建隔離病房的醫院，彰基因此獲得不少補助。彰基最初並未考慮收了SARS病人會造成其他病人不敢進醫院看診的結果，也沒有考慮能不能回收興建隔離病房的成本，當時只設想到社會需要幫忙，病人需求救助，結果最後不只贏得一筆額外收入，還贏得謙卑服務的好名聲。
從手持高傲手術刀到願意彎腰 這是彰基早年「輸輸啊贏」的事蹟之一，同樣的精神也發揮在西進輔導大陸醫院的許多案例中。彰基是一家本土味濃厚的醫院，在大陸人脈不多，也不是台灣第一家赴大陸開闢市場的醫院，卻在短短幾年內，拿下比其他醫院多的輔導個案。截至目前，到彰基參訪的醫院高達一百五十家左右，來台培訓的有六十多家，輔導案例有五十一家。彰基更和大陸兩大集團深度合作，大陸最大租賃公司遠東宏信，及中國五百強企業奧克斯集團都找上門，前者遠東宏信公司和彰基合組上海宏信醫院管理公司，副院長陳秀珠更擔任該公司常務副總經理，上海、台灣兩地跑，也派主管長駐上海。後者奧克斯集團於近年投入醫療產業，旗下轉投資的明州醫院則和彰基建立醫療合作關係。從海南島到新疆烏魯木齊、內蒙古，大陸除了西藏外，都有彰基的合作醫院，而讓彰基在大陸打響知名度，一家一家大陸醫院登門尋求協助的最大理由，就是彰基願意彎腰謙卑服務，及不計較的輸輸啊贏精神。一直以來，台灣醫生是一群社會菁英，從小到大成績名列前茅的學生，幾乎都以考上醫學院當醫生為職志，加上收入好、社會地位高，這樣的高高在上背景，要他們放下手術刀，拋開身段到大陸落後的二、三線城市演講，像保險業務員一樣做陌生拜訪，幾乎是不可能的任務。再者，醫界原本行事作風就比其他產業界保守，碰到大陸市場更加拘束。表面上台灣醫界對大陸的醫改大餅興趣濃厚，但實際上，大家心底都對大陸市場戒慎恐懼。尤其台商西進慘敗的案例屢見不鮮，更讓大家小心翼翼，觀望多、行動少，是一種表面期待心底害怕受傷害的心態。榮總外科醫生出身的郭守仁，身為彰基院長，其實可以在醫院安穩坐鎮，但他卻願意放下手術刀去打拚、去嘗試，站上第一線。郭守仁一直認為，任何人都不必高高在上，尤其是醫生，就像在醫院傾聽病人心聲一樣，更應該本著這樣的心，謙卑傾聽別人的需求，要到世界各地有需要的地方拉人一把，像是當初傳教士來台灣謙卑服務一般。能夠赴大陸從事醫療服務，原本就是幫助別人，與彰基謙卑服務的精神不違背，更何況當初傳教士來台灣是帶著錢來幫助台灣，但現在彰基去大陸幫忙，卻是有費服務，比起當初傳教士來台灣醫療宣教已經有極大進展。
Chapter 3、精實管理，導入企業化經營 中央集權，總院統一管理 彰基就是在「永續經營」的目標下，轉型為成長型醫院，但彰基獲利能力變強，則是靠經營管理的能耐，提高醫院經營效率，最重要的經營主軸就是採取「中央集權」的管理方式，由總院這艘航空母艦帶領著驅逐艦隊，在台灣醫療業的惡海中穩步前進。彰基的「中央集權」管理，包括從「病床管理」到集團化的管理，都是依循這個理念落實執行。病床是醫院價值最高的地方，加上申請困難，所以彰基早在黃昭聲時代就開始實施病床統一調度制度。早期彰基的病床管理也是每個科別各自為政，因此出現各科擁有自己的病床，甚至還發生搶床位、占床位的情況。舉例來說，心臟科有心臟科的病床，婦產科也有婦產科的病床，但即使某一科剛好有空床，卻不一定會釋出給別科使用。這種低效率的病床管理方式，會造成醫院明明有空床，病人卻排不到，不只影響病人權益，也浪費醫療資源。當時黃昭聲決定統一調度病床後，先找來各科主管討論，排出病床使用的優先順序，假設現在有兩個病人，床位只有一個，究竟是誰才能優先使用床位？大家討論的結果，排出了十個優先順序，從開刀優先、加護病房優先、急診優先……，有了統一調度的標準，病床的使用有了依循，也更有效率。只是光有標準還不夠，必須徹底落實，才能真正發揮效率。當時黃昭聲還特別找了資深護理長負責協調病床調度，並且請她跟在醫生旁邊擔任院長秘密「眼線」，透過病歷報告，檢查有哪些病人該出院而未出院，如果發現有這種情況，再往上報告黃昭聲，由他出面處理。沒想到，原本只是透過病床使用率的稽核，卻意外發現了更重要的事，也開啟了彰基另一個創舉。當時護理長發現，原本以為是病人不肯出院，但深入調查了解才得知，這些病人可能是出院後無人照料，或者需要插管照料，但是家人並不會處理……等等理由，病人才沒有辦法立刻出院，不是故意霸占病床。這也讓以病人為優先的彰基了解，原來不是病情好轉，沒有住院的必要，病人就能馬上出院。彰基隨即透過社工來協助這類病人，了解他們的家庭狀況，更細緻判斷病人「能不能立刻出院」。之後，彰基也結合社工、護理師、醫生等成員，成立「出院準備委員會」，協助病人出院後的居家照顧。這個「出院準備委員會」除了是當時台灣醫界的創舉，也成為典範，已被衛福部列入醫院評鑑內容之一，各醫院必須設立病人出院準備委員會或小組，讓病人能夠安心出院，提供更貼心的服務。
管理一條龍，降低人事成本 彰基體系醫院的管理，也是「中央集權」，尤其是分院的管理、行政、採購，都由總院統一處理，極大化集團的管理效益，以達到規模經濟，這是彰基能夠年年獲利的關鍵。其實，中央集權或是資源有效運用，說穿了，就是「不浪費」三個字。彰基前董事長蔡崇偉語重心長的說：「醫院只要不浪費就會有錢。」他記得，有一家醫院是家族兄弟輪流經營，不管輪到誰當院長，醫院就要添購新設備，結果三個兄弟竟然買了三次同樣的設備，價格更比彰基採購的貴一倍。這種重複購買設備、採購價格過高等問題，普遍出現在管理不周的醫院裡，因此，醫院要如何才能不浪費，就要靠細緻的管理制度，只要能統籌管理資源，就能擠出利潤，彰基就是最好的例子。一般來說，醫院有兩項最大成本支出，分別是人事成本及藥品費用，其中，人事成本約占四至五成，藥品費用則占了兩成左右，光是這兩項合計就占了六至七成。如果這兩項都能控制得宜，醫院就可能獲利，反之，醫院就不容易賺錢。但醫院是勞力密集的產業，很難在人事成本上縮減。尤其醫院的「護病比」不能太低，健保署規定，醫院的護病比是一比九，即一個護士平均要負責九個病人，否則會影響病人的照顧品質。彰基則將護病比控制在一比七左右，護病比優於政府標準，這也顯示彰基的護士人力成本在一般醫院平均水準之上，開銷更大。另外，衛福部宣布二○二○年要將醫師納入《勞基法》，某醫學中心曾估計，該院一個月會增加七千萬元的人力成本，種種因素造成醫院的人事成本只會增加，很難減少。但是，在彰基體系醫院的財報中，人事成本占比卻只有三成多，遠比彰基總院的四成三要低，也遠低於一般醫院的四至五成，為什麼體系醫院的人事成本會比總院低？這也得歸功於彰基集團化後，採取「中央集權」管理的結果。體系醫院除了基本醫護人力外，大部分管理、採購、行政的人事成本都由總院吸收，人事成本占比就會降低。
全台唯一，醫院也有物流中心 藥品、醫材集中採購，但是大量採購後如何安置、如何分配到各地的體系醫院中，卻是關鍵問題，彰基想出的解決方式，也就是另一項秘密武器─全台灣醫院中唯一的物流中心。彰基設立的物流中心位於員林，每天早上有九台冷藏車，往返物流中心和其他體系醫院之間，擔任補給部隊。如果說，採購議價，是節省醫材藥品的成本；物流，則是節省醫院的空間，醫院空間寸土寸金，應該留給醫療行為使用，因為醫療行為才能帶來收入。一般醫院的倉庫都設在醫院裡，以存放醫材藥品，但十多年前，彰基總院因為空間不足，就將倉庫移到外面的宿舍，沒想到，因緣際會之下，建立了醫院外的物流中心管理制度。彰基總院院長室處長、也是體系資材運籌管理處長洪富一，就是負責將倉庫移出院外的人，彰基的醫藥採購物流系統就是他所建立。彰基開始發展集團化經營時，只要有其他醫院加入，這些醫院就會收起倉庫，所有醫材、藥品都由物流中心統籌供應管理，不只前文提到的醫材、藥品的成本下降，就連各醫院的醫療空間也變大，這是加入彰基的體系醫院得到的第二個好處。這個物流中心之所以有能力管理集團醫院所需，是因為背後有一套先進、精細的資訊系統，每次補給都會留下紀錄，電腦系統都有資料可以進行追蹤管理，各單位不需要囤貨，也無法囤積多餘的醫材藥品。意外發展出來的物流中心，還通過台灣醫院評鑑，以及全球頂級醫療評鑑ＪＣＩ認證，甚至還模組化變成一門好生意，賣到大陸去。湖北省黃石醫院來彰基參訪過後，就在該醫院蓋了類似彰基的物流中心，複製物流管理系統。彰基靠「中央集權」，讓行政管理人力發揮最大效益，總院是總指揮中心，體系醫院透過電腦系統和指揮中心連接，節省人力支出；也透過專業的藥品議價團隊，讓占醫療本業支出第二大項的藥品部分，能控制在品質好、價格又合理的範圍，這些都是彰基醫療本業每年能夠擠出利潤的關鍵。
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