明基材林恬宇(前總經理): 引進外部團隊 加速內部轉型 (轉投資: 視陽光學) !

明基材總經理改由陳建志擔任  2015/04/30 15:18 Moneydj理財網 證交所重大訊息公告(8215)明基材-公告本公司總經理變動事宜1.董事會決議日期或發生變動日期:104/04/30 2.舊任者姓名及簡歷:林恬宇/明基材料股份有限公司總經理3.新任者姓名及簡歷:陳建志/明基材料股份有限公司董事長4.異動情形（請輸入「辭職」、「職務調整」、「資遣」、「退休」、「死亡」或「新任」）:職務調整5.異動原因:原總經理林恬宇先生因個人生涯規劃，故請辭本公司總經理一職，但仍擔任本公司董事職務。6.新任生效日期:104/06/01 7.其他應敘明事項:無

光碟到鏡片　反攻兩千億市場 作者：江逸之 2014-09-16 天下雜誌556期 做光碟片起家，卻在市場大好時，轉型改做偏光片，慘遭營收和EPS雙重挫的後果。 二度轉型後，一舉轉攻超過兩千億的隱形眼鏡市場，總算嘗到轉虧為盈的甜美滋味。 歷經三落三起，明基材料在轉型路上學到什麼？八月初，在吉隆坡購物中心谷中城美佳廣場（Mid Valley Megamall），矗立著林依晨代言的美若康（Miacare）隱形眼鏡展示區，吸引許多民眾前來詢問。很少人知道，美若康這個品牌，背後是全球第四大偏光片廠明基材料，四年前積極轉型生醫產業的成果。中秋節過後，明基材料董事長陳建志直奔馬來西亞，舉辦美若康產品發表會。「一個月內，五十家眼鏡門市同步開賣，」陳建志強調，明基材料結盟大馬最大眼鏡通路商Focus Point。

今年底前，美若康產品將鋪進一百餘家大馬眼鏡門市 明基材料生產光碟片起家，十多年來，歷經改名（原達信科技）、兩次大轉型、四年嚴重虧損、營收銳減的陣痛期。從二○一二年的一四九．一億台幣的營收谷底，EPS（每股獲利）虧損三．四元；隔年翻轉出一八○．六億台幣營收、EPS四．四元的亮麗成績單。「明基集團內部創業能力強，」推動兩次策略轉型的前明基材料董事長游克用說。

創新突圍的原動力，來自「危機感」在台灣科技產業歷史裡，太多企業都是一代拳王──只靠一個產品賺錢，未能及時轉型，最終墜入虧損深淵。○三年，財務背景的游克用接任達信科技董事長，當時光碟片的營運穩定獲利。但這樣的榮景，只是溫水煮青蛙。游克用嗅到：網路、智慧手機興起，人們不會再用光碟片儲存資料，這將是「跌價的產品」。 當時，藍光光碟當紅，業者相繼擴產，達信選擇不跟進。「我們不轉型，就會看到未來的末日，」游克用花了上百小時，不厭其煩和經營團隊溝通，建立轉型共識。

轉做偏光片當年營收、EPS史上最慘 承平時期，企業轉型很難，需要領導人的勇氣，更難的是，找到創新方向。轉型前，他們先盤點核心能力。游克用分析，光碟片製程讓他們有光學、薄膜與高分子膠貼合能力。明基材料決定，重新定位為高分子材料企業。台灣面板業的關鍵零組件，都被日、美大廠壟斷。游克用發現，佔面板材料成本第三大的偏光片，與明基材料的光學薄膜能力相似。因此，全力配合同集團的友達光電，研發偏光片。○五年，明基材料把最資深的光碟片團隊，全挪去開發偏光片。但「財務、人才都不足，日本設備廠，不願意賣設備給我們，」游克用回憶，只好購買一條簡陋的實驗線機台，拆解偏光片，研究材料與製程。人遇到挫折，很容易退回原本的舒適圈。為驅使團隊義無反顧，游克用下令：不准投資藍光片設備，只能用舊機台。斷了回頭路，避免資本支出回收遙遙無期。但他低估了偏光片的技術門檻，花了兩年，才建立技術。明基材料副總經理劉培毅，帶著團隊每天在實驗室十多小時，甚至睡在公司，終於開發出偏光片。「一片偏光片，要貼合五、六層膜；數百公尺的卷對卷製程，要保持不扭曲變形，很難生產，」曾擔任光電業工程師、拓墣產業研究所產業顧問柏德葳分析。再加上，○五年光碟片價格崩盤，明基材料的EPS虧損高達六．三元，創下歷史紀錄。從光碟片到偏光片的急轉彎，讓明基材料跌得鼻青臉腫。「所幸，我們團隊都沒散，堅持下去，」明基材料總經理林恬宇強調。

組織內創業最困難的，是擺平賺錢的事業部與燒錢的新部門 調整新創團隊的激勵制度，是明基材料第一次轉型成功的關鍵。「把股票分紅給有未來性的偏光片團隊，績效獎金給還在賺錢、支撐偏光片研發的光碟片事業部門，」游克用說，新創團隊用開發出Ａ級產品百分比為績效獎勵標準；光碟片團隊則以量產為指標。但量產偏光片的良率太低，游克用馬上到友達招募幾位副總、廠長，建立偏光片廠的自動化產線。雖然，客戶友達也是集團成員，但對於明基材料的偏光片，卻是用更嚴格的標準，測試品質。「日東的偏光片燒機測試三百小時，我們卻要五百小時，」游克用指出。因此，明基材料順利打進友達、中國面板廠的供應鏈。

錯估情勢 併購生產線失利 但一○年，卻因錯估了友達的建廠計劃，併購力特光電南科廠兩條生產線。造成產能過剩，隔年又關閉光碟片事業部，連虧兩年。同時，明基材料正發展生醫材料，但產值佔總營收三成（約六十億台幣）的南科廠，偏光片生產良率一直無法提升。「如果不立即改善，公司一定會趴下去，」原本在友達擔任廠長的林恬宇激動地說。當時三十九歲的他決定向認識近十年的廠長，要求停工一個月，每兩週親自到台南檢查改善進度。「堅定目標，誠實面對自己的弱點，」是企業面對虧損的基本態度，政治大學科技管理與智慧財產所長邱奕嘉點出關鍵。四年前，剛接總經理的林恬宇在這兩年虧損低潮期，手寫了四十條管理教訓，隨時提醒自己與團隊，「不要期待big jump（大躍進），要不斷地slow win（慢贏）。」走過第一段技術導向轉型，明基材料雖躍居全球第四大偏光片廠，卻深陷雙頭寡佔局面：上游材料被日本掌握，下游客戶議價太強悍。「偏光片價格下跌一成，明基材料很積極長出不同的腳，」一位奇美材料主管觀察，明基材料努力開拓大陸客戶。

轉攻生醫產業跨領域合作 重整創新能力 ○八年金融海嘯時，明基材料發現，唯有醫療支出不受景氣影響，開始把高分子材料研發力，開發青春痘等皮膚護理產品，嘗試在中國市場經營。「我們的痘痘貼打敗3M，是中國大陸的第一名，」明基材料行銷推廣部經理鄒為茵強調。緊接著，明基材料與紡織產業綜合研究所合作，開發止血紗布等醫護產品。他們也看準了毛利率超過四成、產值達二一六○億台幣的全球隱形眼鏡市場，組成二十多人團隊，跳級研發高透氧矽水膠隱形眼鏡。但是，這一大轉型跨步，已經超出原本商業模式，光靠研發技術已經不夠，因為客戶特性完全不同。「從只看產品規格的Ｂ２Ｂ，變成研究消費者需求的Ｂ２Ｃ，」陳建志說，這兩種經營能力截然不同。建立組織的創新力，比提升技術力更困難。轉進生醫市場，明基材料遭遇到團隊跟不上的困境。因此，轉型策略就變成併購與跨業合作為主。「新事業考量buy（買）、build（建）、borrow（借）三種策略，」林恬宇說，轉投資視陽光學，引進外部團隊，加速內部轉型。「我必須開設跑道，扮演球員，帶隊拜訪客戶，」林恬宇強調，「不怕客戶小，不嫌訂單少。」林恬宇勤跑通路商，還帶小林眼鏡團隊到明基集團訓練基地麻布山林參訪，讓管理全台兩百三十家門市的小林眼鏡副總經理張騰達印象深刻，「隱形眼鏡只佔明基材料營收一點點（不到一％），林總卻跑得很勤。」張騰達觀察，明基材料展現強烈的經營決心。光是今年上半年，小林眼鏡就以五千萬台幣，向明基材料買進隱形眼鏡，超過一三年進貨總額。「明基材料轉型很聰明，抓到未來趨勢，但成敗關鍵在於通路經營，」拓墣產業顧問柏德葳指出。

迎戰美國品牌 先拿下東協 隱形眼鏡的全球市場，九成六都在嬌生等四大品牌手中。「我們緊盯四大業者價格，選擇在台灣與馬來西亞市場深耕，」陳建志分析，前進東協是王道。目前，明基材料非偏光片的新事業僅佔營收一成，但希望在二○二○年，達到三成，才有機會成為多材料、多應用的企業。明基材料在四年虧損中轉型，最後轉虧為盈，關鍵在於「士氣不能散，主管堅定目標，絕不能做出傷害長期發展的決策，」這是四十三歲、頭髮半白的林恬宇學到最寶貴的一堂逆境創新課。

BOX 專家點評正面迎戰危機　逆境可不「逆」文／邱奕嘉企業不免會遇到逆境，但逆境突圍之道：預見、面對、跨過，絕對是經營管理的必修課之一。

以宏觀視角「預見」逆境 逆境的到來有時像龍捲風般，令人猝不急防，但它仍有徵狀可尋，端視領導人是否具有睿智與遠見。領導人必須學習以更高、更遠的角度來衡量眼前利益，甚至得下定決心放棄短期利益，才能觀察到產業內細微變化。明基材料過去以製造光碟片起家，曾享有一段榮景，但因看到網路科技興起與儲存技術趨勢，發現光碟片的前景堪憂，因此即使光碟片事業仍有前景、藍光時代也已來臨，仍斷然放棄眼前利益，宣布不再投資藍光片，轉而投入門檻相當高的偏光片。

以彈性調整 「面對」逆境 企業預見逆境來臨後，就必須動態地調整資源結構。這種動態的彈性，包括如何穩定既有事業，又能投入足夠資源在新事業上，並保持兩者在協調平衡的節奏下前進。明基材料在發展新事業時，公司能立刻調整KPI系統，確保資源平衡發展；在發展生醫材料時，也能配合不同的商業模式、組織與通路管理能力，調整相關資源佈局，並且明訂新事業的佔比，作為資源分配的原則。這種配合新事業發展的彈性調整能力，是面對逆境所應具有的第二能力。

以策略領導「跨過」逆境 逆境的跨過有賴經理人發揮領導力，帶領團隊成員前進。它不僅只是策略方向的決定，更要能帶領成員面對失敗。明基材料在轉型過程遇到許多挑戰，但領導者要求團隊成員勇於面對不足，甚至斷然要求停工，以誠實面對自己不足；也懂得善用外部資源，透過buy（買）及borrow（借）策略，帶領成員跨過逆境。企業突圍，除了要能不斷創新發展外，更需要培養逆境管理能力，透過宏觀視角、彈性調整、策略領導，讓永續發展不是口號，逆境也可以不逆。（作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所所長）