88%美國醫生 使用可攜式醫療設備

醫療用晶片門檻高 朝四大趨勢發展2012年12月17日 星期一【CTIMES 丁于珊報導】據研究，美國已有88%的醫生會透過血糖計、心率監測器等可攜式醫療設備來追蹤病人在家中的狀況。而市調公司Databeans統計，2011年居家醫療領域營收達191億美元，儘管占整體營收比例不高，但正穩定成長中。而市調公司Databeans統計，2011年居家醫療領域營收達191億美元，儘管占整體營收比例不高，但正穩定成長中。可攜式醫療設備包括電子血壓計、電子血糖儀、心率監測器、便攜式心電圖儀等生理訊號檢測健康照護設備，另外一些較為大型的專業醫療儀器如超音波，在體積上也開始「壓縮」，有了便攜型的產品，這些都替醫生及病人帶來極大的便利性。「過去是病人到醫院做檢查，現在則是儀器主動到病人身邊檢測，」刁國棟解釋醫病模式的改變。相較於消費性電子，醫療設備中的晶片在技術門檻上較高，電壓、電流或靜電防護上的安全規範上也較為嚴格。此外，對傳統的醫療設備來說，體積和功耗並不是考量設計之一，但對於可攜式或可穿戴式產品來說，更長的電池壽命和小的電路尺寸都是重要關鍵，增加任何的附加功能，都要考慮到功耗、電路尺寸，且還必須具備足夠的運算能力。甚至，對於一些拋棄式的貼片型產品來說，成本也極為重要。這些改變對於傳統醫療設備製造商帶來極大的挑戰，但卻為半導體業者帶來新商機。為了因應這些挑戰，新的半導體技術正朝向使醫療設備更小巧、更低功率需求、以及削減總體成本邁進。醫療設備晶片發展呈現高整合度、小型化，高能效、以及標準化四大趨勢。例如，ADI就針對這樣的需求，推出系列醫用產品解決方案，如具有晶片內建JESD 204B串聯介面的八通道超音波接收器，透過此介面，ADI的AD9671八通道接收器能夠使超音波系統中的I/O資料路由比其他的資料介面標準減少80%。這不僅簡化超音波設備中的電路板設計，同時也符合業界對於更高資料速率、更多通道數量、以及更大影像解析度的需求，進而因應生產廠商，設計小巧、高性能超音波系統的需要。

 

國科會 將籌組智財管理公司?!!

國科會護智財權 打造山海關【經濟日報╱記者簡永祥／台北報導】 2012.12.18 03:49 am 國科會主委朱敬一昨（17）日表示，國科會將推動台灣建立智財權（IP）防護網，籌組具服務產業性質的民間智財管理公司，協助廠商專利布陣，全力防止國外競爭對手專利滲透。若國科會沒辦法協助廠商取得專利保護，反而讓南韓等競爭對手拿台灣的專利打擊廠商，「我將為此下台。」第9次全國科技會議昨天熱鬧登場，聚焦台廠專利布局，朱敬一為捍衛台廠，不惜賭上烏紗帽，展現他不惜一切「撩下去」的決心。今天第2天會議還將邀請台積電前技術長，現任中研院院士胡正明等專家學者更深入探討相關議題。朱敬一表示，為提升台灣智財布局，行政院於11月29日核定「智財戰略綱領」，他以明末著名軍事家袁崇煥鎮守山海關為例，行政院通過這項綱領，就是要建構台灣產業智財防禦性地雷布陣，協助廠商在面對國際侵權訴訟，能夠防禦或主動攻擊。為建構這個防護網，他提出籌組具服務產業性質的民間智財管理公司，同時訓練專利工程師，協助廠商布局專利地圖的布陣。朱敬一說，有了地雷陣，還得有機關槍，可針對台灣下一代具競爭力新興產業，推動技術研發IP及策略性集資購買IP ，就是類似單兵攻擊採取點放攻擊行動。其他戰略工具還包括成立產學大聯盟、成立智財基金公司、鼓勵新創公司或創投參與投資、建立全民智財環境等，都是要達成這項重要戰略目標必要的執行措施。【2012/12/18 經濟日報】

 

金可生技業務 (10億元營收牙/眼科醫材)將組公司

金可董座蔡國洲：個人鏡架事業群，3年內整併 2012-12-17 【時報-台北電】金可集團旗下事業體，不僅有寶島光學科技（5312）及金可國際（8406）等兩家上櫃公司，還有鏡架事業群，包括太陽眼鏡工廠及光學鏡架製造。金可集團董事長蔡國洲說，計畫在3年內，將屬於集團私人所有的鏡架事業群，再整併成一家公司；另集團旗下生技部門，也會整合，讓上述兩大事業業績，可持續擴大。寶島光學科技目前持有金可國際約1.7萬多張的股票，持股比重約17％，另也持有寶麗來約7,000張股權，持股比率約二成，且未來還持續增加轉投資的機會，因此，寶島不排除未來朝控股公司方向發展。金可集團旗下鏡架事業群，包括太陽眼鏡工廠及光學鏡架製造，工廠分布在大陸的江蘇丹陽、廈門，以及東莞等地，另集團也做國際品牌產品代理與分銷業務。至於國外發貨倉庫，包括日本、新加坡及美國等地。目前上述事業都掛在金可集團旗下，屬於大股東的私人事業，未來將透過組織重組，成立新公司。據了解，鏡架事業群1年營收可達約20億元。此外，金可集團還有生技部門，包括牙科醫材，以及眼科醫材。其中，牙科醫材工廠，位於台中工業區；眼科醫材包括「I-Gin」品牌產品，例如，青光眼輔助醫療，目前旗下生技部門1年營收約10億元，集團未來也有意透過組織重組，將生技部門，再成立一家新公司。（新聞來源：工商時報─記者劉朱松／台中報導）

 

亞諾法董事長黃清洋 辭任!! 黃韋伯(Wilber Huang, MD) 接 !!

亞諾法(4133) 公告本公司董事長退休及推舉新任董事長就任 發言時間 101/12/1316:49:16發言人 陳淑寬 發言人職稱 執行副總 發言人電話 87511888 主旨 : 公告本公司董事長退休及推舉新任董事長就任符合條款第6款事實發生日101/12/13說明 1.董事會決議日期或發生變動日期:101/12/132.舊任者姓名及簡歷:黃清洋/亞諾法生技股份有限公司董事長3.新任者姓名及簡歷:Wilber Huang/亞諾法生技股份有限公司總經理4.異動情形（請輸入「辭職」、「職務調整」、「解任」、「任期屆滿」或「新任」）:辭職、新任5.異動原因:董事長黃清洋因個人退休因素，辭任亞諾法生技股份有限公司董事長職務，轉任董事代表人。6.新任生效日期:101/12/137.其他應敘明事項:董事長自101/12/13請辭董事長職務，同日召開董事會選舉新任董事長。以上資料均由各公司依發言當時所屬市場別之規定申報後，由本系統對外公佈，資料如有虛偽不實，均由該公司負責.

【工商時報  撰文/WILBER HUANG  亞諾法總經理】 1998年，亞諾法總經理WILBER HUANG在美國克里夫蘭醫學中心擔任皮膚科醫師，每天看診及為皮膚癌患者開刀，鑑於以個人的力量能醫治的患者有限，而興起希望「能有更多更有效的檢驗試劑早期就可診斷出疾病進行治療，或有更多更有效的藥物幫助病人恢復健康」的信念。於是結合其父親黃清洋（亞諾法董事長）豐富的電子業管理經歷，運用過去在IT產業的成功模式，建構一套適用於生技產業的生產平台，讓製程標準化、設備自動化及管理系統化，解決抗體由實驗室人員產製的少量及品質不穩定問題，打造全球最大抗體庫的夢想，結合不同專業及經驗，在2002年共同成立了亞諾法，創造近年營運三級跳的亮麗成績…  2001年，我回到台灣，當時心裡有個目標，希望針對在2000年由美國公布的基因解碼，朝著以「一個基因、一個抗體」的架構，將人類2萬7千多個基因全數轉為抗體，讓研究人員可利用抗體這項最方便而有效的工具，探索疾病與蛋白質、基因的關聯，進而開發出檢驗試劑與治療藥物。亞諾法在選擇主力發展產品上，鑒於早期一般市面銷售的抗體，主要為多株抗體，但傳統的多株抗體是採用胜 ＆ #32957;腱（PEPTIDE）生產，因為抗原反應蛋白質天然的折疊性差，也僅能確認蛋白質的一個抗原表位（EPITOPE），故應用上較有限。因此，亞諾法決定致力研發單株抗體，即使它的生產過程較冗長、複雜且成本高，但單株抗體可以運用在免疫組織化學染色（IMMUNOHISTOCHEMISTRY）、免疫螢光染色（IMMUNOFLUORESCENCE）、西方點墨（WESTERN BLOT）、配對抗體及系統開發上，應用更廣，也因為它的高度專一性與親和力，在藥物的發展趨勢上，使用單株抗體治療已逐漸取代小分子藥物治療，因為它可以在人體內辨識出特定抗原，此特性在治療癌症或免疫性疾病時，將藉由殺死特定細胞並減少對其他細胞的傷害來降低副作用，因此一直是全球生技製藥廠商積極開發治療藥物的理想原料。從2002年設立以來，亞諾法歷經技術的研發整合期、試產的摸索期及產品的正式生產期，終於在2004年開始有產品上架銷售。但當時我們還是一家沒沒無聞的台灣生技公司，在無論是產品上架數、業界知名度，及市場能見度皆低的情形下，業務的拓展比預期要艱困許多。於是，我開始親自到世界各地拜訪全球性的經銷商，並自2005年起陸續簽訂了許多全球性及區域性的經銷商，不僅業績迅速成長，也逐漸打開亞諾法的知名度。目前亞諾法已經有數十家全球性及區域性的經銷商，且建立了多元化服務網站供客戶直接下單，亞諾法也計畫除了穩固現有歐美的市場外，將開拓亞太區及新興國家等市場，讓品牌更國際化，也讓新興市場能有更多抗體產品的工具，去發展他們的生技醫療產業。很多人常問我們的一個問題就是「抗體到底是什麼？又有什麼重要性？」簡單的說，人體的基因要實際發揮功能，需透過基因轉錄、轉譯成蛋白質，由蛋白質來執行其功能性，而抗體則是瞭解蛋白質及其功能最主要也是必要的工具。同時在疾病的發生過程中，多種蛋白質複雜的交互作用，也使研究層面拉至一次研究多種蛋白質的方式，這種方式才能更有效地研究蛋白質的複雜性，及分析病變原因，以致抗體的大量取得是研究上必要的途徑。所以目前生技產業相關研究仍須借重抗體為工具。抗體這項工具不僅能大量用於試劑市場，若運用到醫療檢驗試劑及藥物的開發，其使用價值將會更高。在未來，抗體無論對於醫療研究或治療的發展，會扮演著一個舉足輕重的角色。人類的2萬7千多個基因，尚有41.7％未知它扮演的功能，也尚無法取得來源，而亞諾法就可取得的基因，目前成功產製了1萬多種的單株抗體、多株抗體、蛋白質產品及1千多種的配對抗體，已達成當初規畫的目標─建構全球基因數最大的抗體庫。目前亞諾法已積極規畫將運用抗體庫的資源發展抗體系統，並邁向中期目標－檢驗試劑，及長期目標－抗體藥物研發。有別於一般藥廠，獨自投入龐大的研發經費及耗費長久的研發時間去開發新藥，我們主張以「海納百川」的精神，透過與國際知名產學研機構合作開發，讓彼此資源發揮最大綜效，也降低研發風險，提高成功機率。透過合作開發模式，亞諾法已有十幾個專案進行研發中，例如與日本國際癌症中心的卵巢癌、胰臟癌檢驗試劑開發、與德國IQPRODUCTS公司的BK病毒檢驗試劑開發、與某生技公司的敗血症抗體藥物開發等，這些專案陸續有了一些突破及初步成果，我們也引頸期待未來的發展，證明這樣的合作模式確實可以加速我們中長期目標的達成。

GE醫療 加速中國在地化 !!

GE醫療的人才戰 北京新浪網 (2012-12-15 03:57) 創新活動正在向世界各地分散──尤其是發展中的新興市場。為了從這種變化中受益，跨國公司們近年來啟動了一輪在中國設立研發中心的熱潮。全球最大的多元化集團GE也不例外。今年4月，美國通用電氣(簡稱：GE)旗下的GE醫療集團(GE Healthcare)在成都開設了創新中心，這是繼北京、上海、無錫之後，公司在中國布局的第四個研發中心。通過GE中國創新中心(成都)，GE醫療希望更加貼近二三線城市的基層市場，並輻射到整個西南的基層地區。新的創新中心建設完成後，GE醫療在中國的工程師達1100人，占到了全球的四分之一。未來，中國研發中心的規模還會進一步擴大。談到中國工程師的龐大數目，GE醫療系統部總裁兼首席執行官Tom Gentile稱，中國市場的巨大潛力是其在華設立研發中心的一大誘因。此前，GE醫療在中國的研發已進行了多年，但這些研發活動通常都很分散。然而情況在近幾年發生了改變，自從投資額高達8500億元的新醫改政策實施以來，中國巨大的基層醫療市場讓全球的醫療器械巨頭們虎視眈眈。包括GE醫療在內，這些跨國巨頭紛紛加速本土化，開發出針對中國市場的產品。"在中國的十二五規划中，基層醫療是發展的重點。因此，我們一方面會加強針對基層市場的新產品開發﹔另一方面也會大力發展渠道，在擴大直銷團隊的同時，加強與當地經銷商的合作，將產品銷往二三線市場。"Tom Gentile表示。根據公司的計劃，3年後GE醫療將推出35種以上的新產品，所有這些產品都為中國客戶服務，其中70%面向基層市場。而這些新產品的價格是以往高端產品的1/3或更低。此前，GE的產品在中國的銷路並不理想，其中很大原因在於缺乏一套有效的體系，來挖掘本土市場的潛在需求。換言之，GE中國過去的研發工作往往是"兩頭在外"，即根據歐美市場的需求進行研發，並將產品投放國外。即便有意識地實施本土化，也衹是將在中國以外地區生產的產品稍加改動，以便在中國內地銷售。隨著中國市場的地位今非昔比，GE開始大力推動本土研發中心的建設，為的就是更加及時精確地捕捉本地需求，開發出針對中國市場的基礎醫療產品。不僅如此，按照GE醫療大中華區CEO段小纓的說法，GE醫療大中華區幾乎擁有所有運作的決策權，這樣的決策速度和決策流程，完全能與靈活的本土企業競爭。事實上，從2008年起，GE便設立了"立足中國，服務中國"的項目，向中國研發中心提供專項資金用於本土研發。經過4年的嘗試，GE已不再滿足于此。具體說來，GE中國的"反向創新"有兩個內涵：一是本地化創新，根據新興市場研發出高性價比的產品﹔二是將在新興市場研發的產品及低成本模式推向全球。畢竟，發展中國家擁有許多共性，針對中國基層市場研發的產品完全可以适用於印度、東南亞、巴西、墨西哥或中東地區。在此基礎上，GE醫療在華研發中心的持續擴張，不僅僅是為了更接近用戶，還為了更大程度地利用中國豐富的研發人才資源。儘管招聘合格的員工並不難，但需要指出的是，能不能留住這些人才是另一重挑戰。不僅是GE醫療，多數跨國公司在留人問題上頗費腦筋。麥肯錫援引的一項調查表明，約100名在中國為跨國公司工作的中高級管理人員中，4/5的人不打算在目前的職位工作超過兩年。除此之外，在華研發中心已不再擁有成本優勢。眾所周知，中國已不是最廉價的產品生產地及開發地，博斯公司此前的研究表明，中國的初級員工可能比歐美便宜25%到30%，但聘用中級管理人員的成本與歐美地區已不相上下，聘用高級管理人員的成本則比歐美要高20%到25%──原因是這類人才短缺，且國內競爭對手抬升了他們的薪水。進一步說，GE醫療在華研發中心的最終目標是立足中國，面向全世界開展創新。不過這一目標不會在一夜之間達成。在GE醫療首席技術官Mike Harsh看來，中國工程師們面臨的最大挑戰是"如何將技術盡快地轉化為產品"，理想狀態下，這種速度應該和快速消費品的研發速度相媲美。與此同時，研發與創新不能"閉門造車"，如何將新技術與中國本土的供應鏈與供應商結合在一起，是中國研發團隊需要持續改進的地方。