中國植物藥龍頭: 康恩貝 塑造以品牌核心的發展戰略 目標50億元銷售額

胡季強：做健康領域大品牌

2011-02-21 來源：浙商雜誌 自1990年10月18日正式誕生以來，康恩貝最初從養蜂場起家，在整整20年間，憑藉著現代植物藥的戰略定位和"產品創新與商業模式創新相結合"的衍生增長模式，成功躋身國內最具實力的植物藥企業之列。"未來5年，力爭將康恩貝打造成中國植物藥龍頭，並躋身國際植物藥領先企業行列，並使它成為最具品牌價值的醫藥類上市公司之一。"康恩貝董事長胡季強這樣描繪公司在"十二·五"期間的發展目標。 

康恩貝董事長胡季強 大消費時代中,醫療消費無疑是重頭戲。這一市場共識的背後,是人類對於自身健康的日趨關注。自1990年10月18日正式誕生以來,康恩貝最初從養蜂場起家,在整整20年間,憑藉著現代植物藥的戰略定位和"產品創新與商業模式創新相結合"的衍生增長模式,成功躋身國內最具實力的植物藥企業之列。"未來5年,力爭將康恩貝打造成中國植物藥龍頭,並躋身國際植物藥領先企業行列,並使它成為最具品牌價值的醫藥類上市公司之一。"康恩貝董事長胡季強這樣描繪公司在"十二·五"期間的發展目標。

更看好基本醫療市場《浙商》:康恩貝浸潤於制藥行業已經超過二十年。你是怎麼看待這個產業和市場的?胡季強:生物制藥被稱為永遠的朝陽產業,將一直伴隨著人類存在而持續發展。隨著當代社會財富的累積和收入水準的增長,人們開始更加關注自身健康問題,醫療保健的理念越來越受重視。同時,隨著國家醫療衛生體制改革的施行,覆蓋社會各階層的基本醫療保障得以啟動,這將使醫藥市場產生巨大增量。所以,在高端市場持續發展和基本需求逐漸釋放的雙重背景下,醫藥產業的前景和成長性值得長期看好。資本市場的多個醫藥股票的良好表現即是明證。《浙商》:醫藥產業的高端和基層市場,哪個領域更值得看好?胡季強:除了零售,醫療市場還包括三類消費終端:醫院、社區診所以及農村醫療點。目前國內的各類醫院有2萬家,而社區診所和農村醫療點則共計有近90萬家,此外,國內還有35萬家藥店。也就是說,基本市場的網點數量佔據絕對優勢。然而,從藥品市場的構成上看,零售和醫療二者的比例為74:26。這和網點數量分佈之間存在巨大差異。所以我認為,高端市場將持續發展,而基本醫療的提升空間更大。尤其是考慮到廣大的農村市場,低就診率和治療率的現狀,基本醫療有望在農村醫保和健康教育逐漸普及的前提下迅速改善。所以從終端市場上看,以社區診所、農村醫療點和藥店零售的基本醫療市場更值得看好。《浙商》:這樣的市場格局中,康恩貝的規劃是怎樣的?胡季強:基本的醫療保健應該是以疾病預防和患者藥療為主,康恩貝可以在這一領域做得更多,因為它更符合康恩貝的產品結構。首先,從藥物來源上看,康恩貝多以中藥——尤其是植物藥——為主。中藥的特性決定了它主要作用於前期預防治療和後期康復治療。其次,從藥物獲得方式上看,康恩貝的產品多是非處方藥,消費者可以自行購買,這就較少地受到以人員推銷為主導的銷售方式的影響。基於這兩點,康恩貝確定了"讓消費者自主選擇產品、以消費品的方式建立藥品品牌"的基本理念,著力發展OTC(非處方藥)品牌。儘管統計表明,高端網路佔據了50%的用藥需求,但是另外的50%同樣意味著3000億元的市場。如能在其中獲取相應的份額,也足夠支撐一個企業的良性發展。

品牌藥行銷之道 《浙商》:經營OTC和醫藥市場的傳統經營模式之間存在哪些不同?胡季強:在我看來,應該參照品牌產品行銷的模式去經營OTC。必須承認的是,鑒於塑造品牌的前期投入大、風險高、基本利潤率低等因素,這一模式不適用於大部分的新興制藥企業。對於規模企業而言,隨著企業銷售規模的擴張,傳統銷售模式的邊際效應是不斷降低的,開拓邊緣市場的成本不斷提高。而如果採用OTC品牌行銷的模式,規模經濟和品牌的雙重效應可以使利潤大幅提高。江中、三九、雲南白藥即是運用該模式的成功範例,經過多年探索,它們已成為業內盈利水準最高的企業。康恩貝的"前列康"產品也是遵循這一規律從而取得成功的。《浙商》:對於處方藥和OTC品牌藥之間的利潤差距,能否量化對比?胡季強:處方藥流經工廠-商業-醫院的管道,最終廠家獲取的稅前收益約在10%-15%。而以10億元銷售規模以上的品牌藥為例,4億元的廣告行銷費用即可以保證在央視和省級衛視的全面覆蓋,約占銷售總額的40%。以業內公認的75%的OTC產品銷售毛利率計,扣除40%的行銷成本以及必要的管理成本,25%的利潤空間是可以保證的。另外值得注意的是,鑒於醫生偏好、產品升級等制約因素,處方藥品種持續賣得好的很少;而OTC一旦形成品牌,長時間內更有品牌的溢出效應。也就是說,和處方藥相反,OTC品牌藥的利潤增長是快於其銷售規模的增長的。《浙商》:對於制藥企業而言,經營OTC品牌藥存在著哪些必要條件?胡季強:這一模式存在的必要條件首先是單品種銷售要形成規模。在我看來,浙江省內銷售額過5000萬元或在全國銷售額達2億元是必過門檻。其次,必須具備品牌運營的人力資源。業內廣為流傳的一句話是:"OTC制藥企業最重要的部門是市場部。"再者,公司的決策層要有長期投資、後期盈利的戰略眼光,能克服前期虧損帶來的經營壓力。從微觀市場單元角度看,制藥是一個可以無限細分的產業,只要在一個單元市場形成品牌做到老大,企業就會成為小型巨人,立於不敗之地。

產品創新與商業模式創新相結合《浙商》:剛剛國務院通過了加快發展戰略性新興產業的決定,其中就提到了生物制藥,這無疑是對醫藥企業的中長期利好。今年又恰逢康恩貝成立二十周年。康恩貝下一階段的戰略目標是什麼?胡季強:像恒瑞醫藥,他們的特點在於以技術為核心能力,這也是多數醫藥企業的思路;不過對康恩貝,我還是認為要堅持以品牌為核心的發展戰略。在下一個五年,康恩貝將以品牌戰略為主題、以OTC為核心來發展,根據現有產品塑造10大品牌,以此達到50億元的年銷售額。完成這一目標的後五年,康恩貝將力爭在自身擅長的植物藥領域尋覓機會,和國際公司合作創新,開發創新型藥物,支撐企業未來成長,從以品牌藥促發展回歸到以創新藥促發展。《浙商》:外界評價康恩貝是"產品創新與商業模式創新相結合"的衍生增長模式,您怎麼看待?胡季強:在品牌的推進上,總體上是通過同時擁有多支銷售隊伍、每支銷售隊伍推動2至3個品牌的思路。從未來發展來看,一個品牌也並不一定是單一產品,可以借鑒雲南白藥等上市公司的經驗。如珍視明這個品牌,可以圍繞著"保護視力"這個品牌核心價值,衍生出其他保護視力的保健產品甚至相關的醫療服務。