林榮錦: 2025年 聚焦 公司市值250億以上 (沒有就清理掉)

砍九成產線反搶下七成市佔率！林榮錦三招讓瀕臨破產老藥廠翻身百億企業 天下雜誌694期 文 李妍潔 2020-03-23 成立近61年的晟德大藥廠，1998年一度面臨破產危機，在董事長林榮錦的重整下，老藥廠起死回生，攻下七成市佔，更讓營收一路衝破200億。他是如何讓老藥廠成功轉型？1998年，林榮錦接手已成立39年即將面臨破產的晟德大藥廠，重新策略定位，大刀砍掉九成產品線，只聚焦在處方箋的水劑，在10年內轉型成台灣水劑藥品廠龍頭，高峰時市佔率突破70%。2008年，林榮錦再度帶領晟德轉型為「生物科技工業銀行」，透過併購與策略投資，提前達成五年內市值百億的目標。掌舵晟德，林榮錦將目光放在五年後，擘劃長遠佈局，採取經營「最適當化」原則，釐清企業定位與目標。以「減法」刪除沒競爭力的產品線，集中火力發展重點產品，讓公司轉虧為盈。同時間，林榮錦靈活運用併購手法，買進一家家生技公司，整頓後股票上市。2014年，晟德併購澳優乳業後，林榮錦改造這家嬰兒配方奶公司，成為晟德集團的金雞母。在中國中信銀行與農業基金希望入股時，卻也不戀棧地出售部份持股，將最大股東位置交給新金主。「他的著眼點都是資產配置，」台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦強調，林榮錦常在企業發展到頂峰時，毫不戀棧地該退則退，在對的時間點俐落「斷捨離」，積極開拓下一個目標。黃日燦觀察，台灣很多成功的企業都是做代工出身的，有著埋頭苦幹的特質，常自我設限在既有框架而看不見下一步。但其實每個人都應該學習「看後天」，看了後天就知道明天該做什麼，也會知道今天如何預做轉變。林榮錦如何掌握局勢、「看見後天」？又如何不斷讓企業「適當化」？率領一度面臨破產危機的傳統藥廠蛻變重生，走向跨領域的創新路。

以下是黃日燦（簡稱問）與林榮錦（簡稱答）對談的精彩摘錄：

問：你在1998年接手經營晟德時，它還是傳統藥廠。你進去以後做了一個大調整，把晟德變成一家專業水劑公司，而且接下來幾年一路翻轉，出現許多拐點。最近幾年，你打算把晟德轉型「生技工業銀行」，從一個非常傳統的藥劑公司，到最前瞻的生技工業銀行，這過程中，你做對什麼？做錯什麼？答：大家都在講「最適當化者生存」，但當企業處於不同環境，面對不同市場和定位時，「適當化」都要重新定義。在我接手前，晟德經營30幾年，原本活得很好，為什麼會突然在1998年面臨破產？因為前30年台灣製藥業競爭不劇烈，而且標準較低，晟德能存活30幾年，是整體環境給的機會。

拐點一：砍產線，讓目標明確 但是後來台灣製藥界為了跟世界接軌，例如去取得GMP認證（藥品優良製造作業規範），整個台灣花在醫療的錢就愈來愈少。資源減少帶來了競爭，「適當化」的問題也來了。大家都認為業績要增加，所以藥廠都競逐成長，讓產品愈來愈多，想說「加減賺」，但加減賺造成「複雜化」。當你什麼都要，複雜化跟經濟規模的適當化就起衝突，結果公司產品愈來愈多，多到後來已經失控。接手晟德後，我先釐清誰是競爭者、要進入哪個領域。當時我給晟德的定位是，我們要進入一個沒有人的領域，雖然那時營業額很小，大約8000萬元，而且一年現金流虧損約3000萬。我學藥出身，很清楚藥廠的資本支出，只要取得最難的GMP後問題就不大了，後續變動成本在藥廠適當化後，現金流就不可怕了。所以當時就把晟德定位只要做水劑就好，讓一切單純化、目標明確，也因此讓我們成為台灣處方用藥的水劑之王。

問：你決定大砍產品線時，如何說服大股東？答：從我開始重整晟德、聚焦水劑產品6個月後，公司業績從8000萬降到剩4、5000萬，董事們開始緊張了，他們不知道，我們要先蹲下後才能再跳高。到了年底，業績回升到約8000萬，因為我把原本110個品項降到只剩10個，讓公司聚焦在將這10個品項做好，進入標準化和自動化，這改變了生產效率和成本結構，也強化了現金流。到了大概2008年，公司營收大約是4至6億元，當時台灣兒童的處方用藥中，10張處方用藥大概5到6張都是我的產品，可是台灣也才兩千多萬人，而且小孩也不多，於是我們就開始做老人用藥，慢慢增加方便吞嚥的水劑藥。因為台灣藥價比較低，加上我的產品已經佔了市場五到六成，所以我開始想公司未來怎麼辦。

拐點二：發展生技工業銀行  問：一開始你很勇敢，把晟德的業務「切」到只剩水劑，但你不是亂切，因為你會預想5年後的樣貌。接下來，水劑市場到了極限，你開始去探尋，思考哪裡有競爭力。最後，你認為自己有投資經驗，找幾個人就可以掌握轉型「生技工業銀行」的方向，這一次轉型遇到哪些經營困境？答：我的運氣很好，2007年台灣通過「生技新藥產業發展條例」，吹起生技東風。我投第一個案子時，就把晟德定位為「生物科技工業銀行」，我認為這樣才能接觸到各種公司的人才，而不會一直受限。但是因為晟德在適當化之後，整個企業文化DNA已經太深了，不容易改變。當時我旗下大部份的公司都能IPO，我等於在進行生技投資，大概用四到六人就可以管理好這些公司。到了2013至14年，我發覺台灣的生技產業有泡沫化跡象。當時很多人找我投資，但估值都高得很可怕，我第一直覺是產業出現泡沫化。剛好這時候智擎也上市成功，智擎的總收入10億美元，估值接近300億台幣，我就想，為何不剛好把它處理掉呢？

問：在那種氛圍中，很多人會捨不得走下來，因為300億可能會變600億，但你居然能在「催上去」之後見好就收！答：2014年，我發現晟德的市值雖大，但幾乎都是股票，現金不多，我覺得這樣的現金流跟資產配置有風險，因此我想找現金流較強的公司來幫我們。

拐點三 ：跨足乳業，佈局全球 當時正好香港做嬰兒配方奶的澳優乳業復牌成功，找我去幫忙。我做過荷蘭皇家菲仕蘭的My Boy台灣區總代理，也曾是將嬰兒配方奶的銷售通路，從量販店轉移到藥房和母嬰店的推手之一，所以我很清楚這套商業模式。當時我發現澳優乳業的現金流很強，就在香港找最大股東直接把它買下來，重新幫澳優乳業對焦，包括在中國跟全球的市場佈局、企業定位與策略，還有未來5年、10年的願景和使命。我還創立了企業內部虛擬的「澳優大學」，把各部門的知識數位化、快速培養人才，調整好企業的DNA。把澳優的品牌梳理清楚後，大家就群狼奔馳，業績持續成長，股票市值也變高。

問：你的著眼點在企業策略、定位跟資產配置，進去一家公司後就是把它最適當化，需要併購就併購、需要切割就切割、需要調整就調整。等做完這些，成績出來了，你也不會戀棧，跟李嘉誠講的一樣：成功的企業家千萬不能跟自己的企業戀愛。股票該換鈔票時就換，該投資股票時就投資。答：我會跟使命戀愛，因為做這件事就是快樂嘛！

看準時機，找下個東風問：你還有投資其他公司，也經過很多轉折，那你的下一步是什麼？答：雖然我自己投資的公司定位都很清晰，可是過一陣子會發現，整個世界跟產業的局勢又變了，如果企業或CEO不懂因應環境重新定位，通常會出問題。以生技產業為例，現在健康經濟學高度抬頭，整個產業變化很大，未來商業模式絕對不一樣，如果企業在對的時間點不懂得快速轉變自我，真的會完蛋。要先想未來5到10年環境會變怎樣，像AI醫療、細胞治療等。如果情況比較困難，我會自己回鍋做總經理或CEO，把企業策略跟理念梳理清楚後，再慢慢退下來。

問：未來5年，晟德會怎樣？答：發展到現在的階段，必須思考下一步要什麼。我目前聚焦在幾間有非常高全球進入障礙的公司，假如不是全球性投資，我大概會把它們整併掉。目前我打算把手上的投資案整併成幾個大的。希望2025年時，我聚焦的那7、8家公司市值能到250億以上，沒有的話我就會清理掉。一般來說，企業發展到頂峰時，就必須思考如何再定位，假如產業發展已經進入「勢頭」階段，就該 跳到下一個東風。