Tuesday, July 3, 2018

台灣醫界改造王 目標世界(中國) 舞台: 弘醫藥楊弘仁董事長


弘醫藥董事長楊弘仁 攜國際平台打世界盃 20180702 04:10 工商時報 杜蕙蓉/專訪 搶攻醫療新經濟商機,盛弘醫藥董事長楊弘仁近3年來馬不停蹄,從入股明基醫院、成立智科長照網、結合國內三大電子病歷商,成立8千家基層診所藥品採購平台,到今年併購87家躍獅連鎖藥局,盛弘的事業體布局已綿密至醫療雲端採購、藥局、電子商務、長照、醫院等領域,打造出完整的區塊供應鏈。楊弘仁認為,台灣醫療水平排行全球第三,ICT產業和醫生素質都很強,但被視為最聰明的醫生卻困在健保的框架內,加上市場太小,法規未能完全和國際接軌,產業發展受限;最佳的策略應該是借力使力,與大型國際平台策略合作,攜手打世界盃!而盛弘目前的整合布局,就是在做打國際競技場的練兵準備,只要時機到,隨時可鳴槍起跑。以下是他的看法紀要:

問:如何定位盛弘醫藥?要如何打世界盃?答:2014年我受邀赴美國史丹佛大學演講,曾用父親創立的敏盛醫院為主題,介紹敏盛是「高度整合的民營營利性健康照護系統」,這就是我們的定位。過去台灣的觀念是醫院不能講營利,醫生更不能談錢;但我曾在美國第二大連鎖醫療體系Tenet任職,親身經歷該集團從80家醫院透過併購和組織整合後的價值,不僅醫院擴大至200多家,營運也是跳躍式成長。回國後我就開始參與敏盛醫院的轉型升級工程:2005年力邀台大李源德院長出任總裁,打造敏盛醫院成為桃園的台大醫院。2006年敏盛成為全台首家通過JCI國際醫療評鑑的醫院,2007年與ING集團合作,將經國醫療大樓以30億元賣給ING再租回,創下亞洲第一個醫院資產活化案例,這些都是為敏盛進軍國際創造條件。我的策略是架構完整的醫療體系,整合醫療物聯網、大數據,讓盛弘/敏盛能成為大型國際平台策略合作的對象,並在海外複製,有效突破台灣市場規模的限制。

問:台灣醫療水平高,全球排行第三,ICT也強,醫生人才素質也強,何以無法和醫藥、醫材產業連結?答:最主要的原因是市場太小和健保的框架,大家都說醫生是台灣最聰明的人才,但綁在健保制度裡,不管是生技產業、醫院或醫生都很難有太大的突破。我認為健保制度已經太成熟,醫生和醫院的思維必須更大膽創新,用更靈活多元的商業模式,擴大醫療服務的範圍,前進國際市場,複製台灣成功模式。

問:你被稱為醫界改造王,成功重整敏盛醫院,最為膾炙人口的應是以1年改造王菲與李亞鵬的嫣然天使兒童醫院,如何做到的?答:王菲與李亞鵬當年創立嫣然天使兒童醫院的初衷,是期待能建立兼具醫療技術和服務品質的醫院,這點令我非常佩服和認同。而敏盛擁有成熟的醫院管理經驗和方法論,因此能讓嫣然醫院1年內順利通過JCI認證。

問:大陸和台灣醫院的差異性為何?醫管服務是進軍大陸醫療體系最大的優勢嗎?答:大陸目前醫院的狀況是「不患寡而患不均」,2萬多家醫院中,1千多家的三甲醫院擠爆了,而為數眾多的一、二級醫院卻門可羅雀,主要的原因就是中小型醫院的治療水平和品質還不能讓民眾所信賴。因此,2000年以來,大陸即持續進行醫改政策,資源下沉,有效分散三甲醫院的人潮,也提升地方醫院的治療水平。而醫管中的效率和品質都是台灣強項,很有競爭利基,但如果前進大陸只是賺取醫管顧問費,那就太可惜了!應該要和國際資本平台合作,以收購、整併、上市為發展策略。(工商時報)


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