盛弘 抓緊醫療產業三隻金雞 楊弘仁：健檢、長照與醫管最有前景走過41個年頭的敏盛集團，如今由盛弘帶動重新找回產業發展模式，不但在長照、健檢、聯合採購平台、連鎖藥局等全面性發展，還將跨入電子商務。 2017/01/02 出處：財訊雙週刊 第 519 期 作者：段詩潔 「不好意思，我實在是欲罷不能，坐在裡面就不想出來了！」盛弘醫藥董事長楊弘仁為了延誤採訪而頻頻致歉，一臉的意猶未盡，說明了他對前面一場會議的重視。這個每週都要召開的策略會議，各事業單位群聚在一起腦力激盪，還有不少如金融、資訊等外部專業高手集思廣益，是他眼中整個集團的核心成長動能。
賣長照床位 也可以學Uber? 楊弘仁去年應美國史丹佛大學的邀請，擔任訪問學者一年，9月回任盛弘董事長。有機會能深入了解及參與矽谷的新經濟生態系統，讓他很振奮。「Uber、 Airbnb最近很紅，都是分享經濟的概念；長期照護的床位是不是也可以用這個概念去賣？」楊弘仁熱切地訴說著，即使是台灣這個封閉的市場，都可能因為新商業模式的引進，而有一番新的氣象。他解釋，台灣健保是一個很成功的制度，但也帶來了產業發展的局限性。健保就是一個框架，第一要務並不是促進產業發展，而是滿足病人需求以及有效控制成本。「醫院的成長受到總額預算控制，每年成長空間就是4%。例如去年做1億元，今年就多給你4百萬元；但若我的醫院服務好，病人愈來愈多，業務增加了20%，但是多的16%是拿不到錢的，醫院的努力反而被懲罰了。」這也是醫院目前普遍面臨的困境，經營者整天思考如何在健保的框架下穩當經營，也不要被自己的努力所懲罰。敏盛從醫院出發，已經41個年頭；盛弘則是帶動敏盛集團超越了健保框架，重新找回產業發展的正常模式。集團現在不但在長照、健檢、聯合採購平台、連鎖藥局等全面性發展，還要開始做電子商務。「醫院是我們的核心業務，但醫院之外的價值鏈區塊都是盛弘這個平台帶出來的。」簡單來說，就是一種產業鏈的概念。
打造新平台 引進各式商業模式 當年楊弘仁台大醫學系畢業後，取得哈佛大學公衛碩士、彼得杜拉克管理學院企管碩士，接著到美國第二大連鎖醫院工作，讓他眼界大開。原來經營一百多家醫院和經營一家醫院是完全不一樣的！美國是純資本主義國家，醫院以產業的角度自由發展，沒有總額預算的概念，也可以成立公司掛牌上市櫃，與台灣不同。他從小看著父親楊敏盛創業，從一個小診所變成一個大醫院，再一個分院、兩個分院……，「過去都是一家醫院做得好，再蓋一家、再蓋一家。美國最大連鎖醫院有3百家，在15年之內建立起來，靠的是併購。 這就是以後的發展模式。」雖然想把這個邏輯帶進集團的發展模式，但台灣市場小，大型醫療集團已經成形，又有總額預算限制，很難實現產業化的整併。於是楊弘仁發展第二主軸，在醫院急性照護服務之外，貼近病人在社區裡面的照護需求。當年他從美國回來，大談自己的理念，老臣自然認為是眼高手低。「例如當年規畫新醫院，我主張一定要能夠做開心手術，但那時我們連一個心臟科醫師都沒有，怎麼從零開始？就是十顧茅廬，努力去挖角，找到好的醫師，再經過科學分析、耐心溝通，說服所有人。我很習慣每天與挫折為伍。」當年醫院蓋好，真正的挑戰才接踵而來，敏盛延攬了前任台大醫院院長李源德擔任總裁，引進台大系統優秀人力資源，使整體醫院業務發展獲得確立，又成為全台灣第一家通過JCI（國際醫院評鑑聯合會）認證的醫院。當年楊弘仁創下台灣醫界「售後租回」的先例，也是如今敏盛集團手上有充裕資金，能全力衝刺新事業的關鍵。「盛弘如今是一個漂亮的平台，有充足的財務與人才資源，推動許多新的商業模式。」他特別看好健檢、長照與醫管等事業部門發展。目前健檢事業1年約貢獻盛弘6億元營業額，楊弘仁正積極發展下一代健檢，他認為現在走向精準醫療，基因定序與檢測會愈來愈普遍，為健檢打開一扇新的門。長照部分，敏盛目前有7家長照機構共8百床，重點是如何找出有效的商業模式，矽谷的分享經濟給了他很大的啟發。醫管部分，過去5年盛弘的品管團隊已經有輔導中國超過10家醫院的經驗，協助包括北京嫣然兒童醫院、湖南旺旺醫院等通過JCI國際認證。他分析，中國有兩萬家醫院，其中三甲醫院有1千家，其他都是中小型醫院，是很大的市場機會。而這些接受過輔導的醫院，以後成為泛敏盛集團成員，他希望運用這樣的系統，把敏盛的影響力持續擴張。楊弘仁自嘲很瘋狂，在同事眼中更是個想法大膽超前的人；在遵從別人的遊戲規則，與自己創造規則中，他總是選擇後者。他與傳統保守的醫界還會擦出什麼火花？市場拭目以待。
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