(亞洲盃門票) 佳世達 陳其宏: 年營收300億元 (BenQ品牌 鏈結六大聯盟: 工廠/能源/醫療/零售/企業/教育) 軟體公司: 明基逐鹿(智慧企業方案)

佳世達拚轉型 組聯合艦隊 2016-12-12 02:53:31 經濟日報 記者何佩儒／台北報導 佳世達近年積極轉型，除了併購醫材公司，更進軍解決方案市場，總經理陳其宏表示，不管是醫療領域或是解決方案市場，佳世達都採取互補聯盟的作法，只有組聯合艦隊，才有資格走向國際市場，也就是從亞洲盃，再打向世界盃。 佳世達六大解決方案包括智慧工廠、智慧能源、智慧醫療、智慧零售、智慧企業、智慧教育等，轉投資的醫材廠包括明基三豐醫材、怡安醫材，及孫公司明基口腔醫材等。有別於消費性電子產品才強調品牌，陳其宏在拓展解決方案市場時，就先打出集團的「BenQ」品牌。陳其宏指出，BenQ是2000年開始建立的品牌，佳世達在解決方案打出品牌，代表的是對客戶的承諾，就算解決方案的模組有來自策略夥伴的商品，但整合成解決方案，打出BenQ品牌，佳世達就會負責到底，並持續進行更新、改版。以下是陳其宏訪談記要：

給顧客承諾 品質有保證問：佳世達進軍六大領域的解決方案市場，為何要以BenQ為品牌？ 答：過去打品牌的大多數是消費性電子商品，但是看看傳統的解決方案提供者，有些規模較小的廠商，可能經營不善收攤了，一旦出現問題，就算當時有留下原始碼，因為原廠才是最瞭解系統者，客戶常常都苦於無法解決。佳世達的解決方案則打出BenQ品牌，代表承諾及保證，佳世達會負責到底，不管解決方案的軟硬體是那一個夥伴的產品，佳世達都會解決，希望給予客戶一個可長、可久、可信賴的品牌承諾。陳其宏表示，BenQ是一個2000年開始就建立的品牌，佳世達是以代工為定位的公司，以集團來說，BenQ是對外的品牌，因此佳世達的解決方案就以BenQ為品牌。

生醫大戰略 先打亞洲盃問：佳世達近來在整合醫療產業有不錯的成果，主要的策略為何？ 答：以醫療產業來說，因屬高附加價值產業，找人才、找技術很不容易，加上取得各國證照有不同的關卡，投資期很長，同時醫療產品的賣法與資訊產品不同，很多企業有意投入醫療市場，卻難以見到成果。在資通訊市場，都是先開發產品、生產、找通路，在醫療市場我的作法是倒過來，要先找到通路，也就是有通路基礎的夥伴，給他們所須的品牌資源、國際化人才等，擴大產品出海口，在有了足夠的通路，上游的產品其實不是問題。放眼醫療市場，大陸前幾大廠商年營收動輒300億元、400億元，台灣業者不能再停留在2、30億元，要快速透過聯盟機制，先達到300億元以上，才能與大陸廠商平起平坐，之後才有資格走向國際市場，也就是先打亞洲盃，再打幾千億元規模的世界盃。

攻智慧市場 點線面布局 問：佳世達的六大解決方案，為何不包括智慧家庭？答：佳世達早在2005年的時候就曾跨入智慧家庭市場，也吃過虧，因此在六大解決方案並未放入智慧家庭。智慧家庭不是生財工具，而且與家庭經濟能力有關，例如在還沒到家前，就能用手機把家中的冷氣打開，對大多數家庭來說，不僅不會生財，還是浪費電。既然不是生財工具，沒有也不會怎麼樣，目前大多數廠商仍難以從智慧家庭獲利。最近幾年以來，大家都在談論物聯網（IOT），佳世達的作法是從合理的場域開始做，如智慧工廠、智慧零售等，先在場域內進行聯結，並且訂出確切的目標，因為只要有效益，業者就會持續地投資，當六大智慧場域完成，也等於幾乎快要完成了智慧社區。而像這樣由點、到線、到面，由下往上的結果就是智慧城市。當智慧城市成形的時候，智慧家庭其實是最後一哩，很多智慧應用自然會從企業或學校，延伸到家庭。同時智慧城市形成後，會造成生活的改變，提供台灣轉型的方向，讓企業界的營收不再是秤斤秤兩賣硬體，而是跨過系統直接到解決方案，既有很大商機，也很有挑戰。明基逐鹿目前已是兩岸三地的e化領導品牌，不論是HR、BPM系統，中國前百大企業有超過一成都使用明基逐鹿的軟體系統服務，結合佳世達自身製造業知識經驗，加上明基逐鹿及佳世達軟硬體能力，也是智慧工廠解決方案的重要基石。

找夥伴 不做重複性投資 問：佳世達採取聯盟策略，目前有那些合作夥伴？答：智慧工廠部分，佳世達在機器手臂上，與美國機器手臂大廠ABB合作。佳世達本身也是機器手臂和工廠自動化設備的大客戶，舉凡機器手臂製造商、自動化設備製造商、工控零組件廠商、系統整合廠商等，都是佳世達的供應商，同時也是合作夥伴。佳世達轉投資友通公司，友通產品在ATM、遊戲機台的的市占率很高，只要是智慧工廠所需要特殊的工業電腦（IPC）就會交給友通；維田則是做嚴苛情況如防寒（負45度到負80度）、防摔、防水、防塵用的工業電腦。佳世達並入股拍檔公司，拍檔為POS的廠商， 每個智慧商店都要POS，是最核心的產品。佳世達找夥伴的原則是不做重複性投資，要找有明顯區隔的夥伴。智慧能源則以明基能源為基礎，明基能源原是集團內單位，後來成立明基能源管理，把集團內用的解決方案對外銷售。企業耗電量最大的包括冰水主機、空調等，例如冰水主機在設計時會以最大負載量來設計，透過明基能源的智慧管理技術，採用最適量的規格，讓能源管理更具智慧。

問：智慧工廠、智慧企業目前拓展的成效如何？答：目前大陸已有數家客戶（中國家電大廠、中國電動工具巨頭、全球衛浴大廠）完成導入，產業領域橫跨傳產及電子業，同時已有客戶繼續追加二期和三期訂單。另外新客戶也持續洽談中，包括台灣與大陸的電子業公司，新的案子將更與客戶的工廠軟硬體高度整合。外界大多認為佳世達、友達是以硬體產品為主，其實16年前集團就已成立軟體公司明基逐鹿，在大陸有上千家客戶，除軟體外，也有軟硬體解決方案。以目前明基友達集團員工近10萬人，擁有20到30家公司，明基逐鹿開發的產品，集團各公司都在用，有不好的地方就修正，愈修愈好，這是智慧企業解決方案的基礎。

三路並進 衝刺工業4.0 問：智慧工廠解決方案正好符合工業4.0的趨勢，佳世達對工業4.0的定義？答：現在談工業4.0，無非是希望能與紅色供應鏈競爭，我認為的工業4.0，第一是要產品進行區隔，不要再做me too的產品，因此要做少量多樣的產品。少量多樣代表的是高附加價值，毛利率會較高，其考驗是在頻繁更換生產線時，仍要維持效率，以細胞式取代流水式的生產線。第二是要解決品質問題，以豐田汽車為例，台灣要做的是Lexus等級的車子，不是Toyota等級，要達到Lexus等級的品質，得從設計端、製造端、行銷端都做到最嚴格，才能有Lexus等級的產品。第三是高度自動化，未來人力成本會再升高，台灣要與國際競爭，薪水也要跟上國際腳步，因此要高度自動化。所謂的高度自動化，最少要拿掉五成人力或站數，分析檢討那些流程是機器手臂可以做的。所以我認為工業4.0要有三項要件：少量多樣、品質至上、高度自動化。由於佳世達自己也是企業主，如果自己都沒做到，如何說服客戶？以現階段來說，佳世達也還沒有百分之百做到上述三項，目前正定義每個模組低於多少量，就移回台灣，量大的留在大陸，兩邊的生產線從設計端就不同，各自要把生產效率發揮到極致，讓少量多樣的生產線，也可以做得很有效率，預計今年底前要完成。台灣有很多代工廠，獲利根本不到營收的百分之一，佳世達生產線透過智慧工廠解決方案，獲利表現優於其他代工廠，已展現結果給客戶看，今年獲利可望是三年來最好的一年。

結盟隱形冠軍 要當航空母艦 台灣企業有隱形冠軍，但這些隱形冠軍不少是缺乏資源的中小企業，佳世達總經理陳其宏認為，中小企業經營不容易，市場缺乏有胸襟的整合者，他自信有這樣的胸襟，願意從利他角度思考，希望能幫台灣產業找到轉型的出路。陳其宏表示，台灣產業應該轉型，但不能靠過去傳統方式一點一滴從零開始，他希望開創一個格局及可行之路，既不會藏私，也不怕大家知道。試想如果有100多家業者聯合起來，從航母、驅逐艦、魚雷快艇艦隊等一起開出去，「多壯觀，誰都要讓我們三分」，要這樣台灣才會有轉型的契機。由於中小公司不容易找到國際人才，口袋也不夠深，營業規模大多無法再擴大，陳其宏認為，有資源的大型企業應該負起整合的責任。例如多年前明基三豐的股價只有6元時，佳世達以12元收購，去年掛牌時，第一天收盤130元，股東獲利豐碩。陳其宏希望透過建立成功模式，先證明給大家看，同時重視過去的產業結構，不會抹滅過去的一切，不管佳世達持股幾趴，都是先給資源，一旦看到成果，再進一步合作。以現有市場上包括醫療或解決方案存在很多商機，但沒有一家廠商可以做到全部，透過互補聯盟的作法，打群體戰，把現有資源用最快方式整合，在符合客戶的要求下，達到最經濟有效的選擇，也讓客戶快速回本，就是一種多贏的方式。陳其宏說，兩家公司磨合很不容易，但他始終相信誠心相待，以利他的想法，儘量先給資源，再用數字證實，合作一定要從數字上產生變化，有紮實的改變，就不容否認，用數字檢視，就算一開始有疑慮，最終雙方仍可以達到合作的目標。