Wednesday, June 29, 2011

蘇懷仁

人物側寫-蘇掌櫃自有盤算2011-06-30 工商時報  蘇懷仁的資歷完整,他是生技業中少數擁有新藥開發全套的完整經驗,從尋找標的、毒理實驗、臨床、到上市銷售,而且也擔任過羅氏製藥、全球第三大藥廠Biogenidec和希雷人類基因療法公司等國際知名大藥廠的高階主管。他曾任羅氏製藥臨床發展副總裁,在羅氏18年期間,蘇懷仁主持臨床發展事業,帶領的團隊共開發14個新藥,包括每年幾乎都會出現一波搶購的Tamiflu(克流感)、現在還普遍被使用針對B肝和C肝施打的干擾素,還有5個十分有名治療愛滋病和用於器官移植的免抑制劑。後來他轉任Biogen,又因緣際會見證BiogenIdec合併成為全球第三大藥廠的Biogenidec,在兩個企業的磨和期中,蘇懷仁是輔導該合併案的人事和營運規劃。蘇懷仁說,要將兩個公司的部門融合,且要讓大家都有一個不會低於原來位階,還可以有發展空間的事業體並不容易,而這樣的成功合併經驗,讓他後來轉任Shires擔任研究發展部門總裁,有了很大的幫助,讓他對人力的安排和事業體規劃增添不少創意。蘇懷仁認為,國內生技產業最大的問題是政府單位各自為政,多頭馬車;學術界又花費太多的精力在新藥醫材的初期探索,產業界資源又不夠。就歐美國家投入生技產業的比重分析,通常研究計劃經費的分配是,10%是用於初期的發現標的,20~25%是前期的動物臨床,而有67成是發展人體臨床,俾以能將產品商品化。而台灣則正好相反,用在人體臨床的花費不到2成,有絕大多數經費預算是用於最起端的新藥探索,這對資源運作很可惜,主要是研究的結果無法前進到可發展的project 而只是停留在發表學術的論文,也可能永遠走不出實驗室。所以,他規劃的超過育成中心(SIC),最重要的目的是要務實,讓學術研發中的案子能成為商品,因此,SIC要有效率、有商業競爭力,而且要能提供一站式服務(One stop shop),也就是能提供包括法務、智財、技術、營運等方面的服務,甚至有官方的窗口,提供快速便捷的申請服務,讓廠商可以快速解決問題。

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