中國雅芳 直銷困鬥 !!

雅芳離職高管：我老了雅芳好日子也已過去了 北京新浪網 (2013-03-16 09:15) 分享|湯向陽 微信頭像里的王君君，利落的微卷短髮，眼神清亮，嘴角微翹。上身一件黑白條紋襯衣，腕上是銀色的手錶。 在朋友圈里，她被稱為美容達人、旅遊愛好者、生活無憂的老太太。 但她還有另外一些標籤：雅芳中國離職高管，90年代第一批雅芳小姐。"現在的我，不再對外界好奇﹔也不希望被打扰。"王君君說。聲稱"不好奇"的她卻清楚地知道，雅芳，那個給她帶來財富、榮譽、甚至改變她命運的公司，現在"每個季度都在裁員"。 這個她曾經供職的公司，現在舉步維艱。2010年，雅芳在華虧損1080萬美元﹔2011年，安利中國初步統計銷售額約42億美元，而雅芳衹有不到3億美元﹔2012年，雅芳全球虧損4250萬美元，營收下降5%至107億美元，而雅芳中國2012年的銷售額僅占到雅芳全球銷售額的1%。 2013年2月28日，全球三大國際評級機構之一惠譽，將雅芳公司信用評級從BBB-下調一級至BB+，進入垃圾領域的第一個級別。

雅芳隕落似乎已成事實。 輝煌歲月 王君君在上個世紀90年代加入雅芳。在正式成為雅芳員工之前，她跟那個時候很多沿海地區的婦女一樣，是眾人眼裡時髦、漂亮的"雅芳小姐"，即雅芳直銷人員。"我也算不上天生麗質，但做雅芳小姐的時候是真的漂亮。"王君君說。舊日的照片已經無從尋找，但王君君的魅力仍然有據可查：她是當年極少數因推銷產品業績出眾被雅芳公司直接從直銷人員聘為銷售經理的"雅芳小姐"之一。

王君君說，她很幸運，趕上了一個好時候。 1990年，身為全球最大直銷企業的雅芳進入中國廣州市場。彼時距離1998年中國政府取締傳銷和直銷尚早，因此雅芳沿用其在全球的營銷方式──招聘女性直銷人員推銷產品，並對她們進行培訓。在大部分中國女性對於化妝品所知有限、護膚品也僅限於雅霜和蛤蜊油等的時候，裝扮入時、口齒伶俐的"雅芳小姐"是雅芳制勝的法寶。安利、玫琳凱還沒有進入中國，本土的家化品牌也還完全不是雅芳的對手。"一下子大家都被吸引了。"王君君說。 覺得自己趕上了好時候的還有李明。她與王君君同期加入雅芳做銷售，在雅芳服務近20年，一直做到中國區高管。她說在最初幾年，"幾乎每年雅芳中國都要開數十家分公司。"而它招聘的直銷人員也一度達到35萬。1997年，雅芳中國的營業收入已經超過了10億人民幣，將後來進入的安利、玫琳凱遠遠甩在後面。李明和王君君也在此期間"屢屢升遷"。但好日子並不長久。1998年，國家明文禁止傳銷和直銷，雅芳被迫轉向了零售。這是它在中國的第一次轉型。雖然雅芳全球並無做零售的經驗，但是"聽話"的雅芳中國還是立馬行動起來。 李明回憶道，"當時公司的政策是，無論是雜貨店、超市還是復印店，衹要能賣東西就可以賣雅芳。"因此從1998年6月到年底，雅芳就有了幾千個銷售網點。與此形成對比的是，此時在中國已經扎根的安利在全國僅有幾百家店。 轉型必然帶來人員流失。"好在'雅芳小姐'當時大部分都是兼職。"王君君說。 但盲目擴張帶來的結果是店面形象不佳。這令雅芳美國總部無法忍受。1999年，原雅芳台灣總經理高壽康被調到雅芳中國擔任總裁。在擔任台灣總經理的三年時間里，高所倡導的專賣店模式使得雅芳台灣的銷售額達到了十幾個億。他的到來，意味著雅芳中國專賣店時代的來臨。研究快消行業的羅蘭貝格執行總監俞巍透露，到2006年的時候，雅芳中國專賣店達到6300多家，商場專柜2000多個。此時的雅芳達到了巔峰狀態，年度銷售收入一度達到近30億元，平均年增長率達到30%。 "美國總部很滿意(雅芳中國)。"回憶起那段"黃金時期"，李明難得地笑了笑。那7年時間里也是王君君在雅芳"最忙碌"的日子。已經是"王牌銷售"的她，跟在與她同一個星座的老板高壽康之後輾轉于華南、華東、西北等區域，充當著"救火隊長"的角色。"最忙的時候，一個月飛過16張飛機票。"王君君說。忙碌的背後是加大的工作壓力。"我所負責的區域一年需要貢獻8億元的營收。" 然而，直到現在，李明和王君君都認為，如果雅芳中國延續專賣店模式，"也許後來的命運都會改變。"

糾結的營銷模式 2006年2月22日，作為全球最大的直銷企業和深受中國政府認可的"好孩子"，雅芳獲得了第一張直銷牌照﹔2007年，雅芳正式宣布全面回歸直銷。但事實上，早在2005年4月11日，雅芳中國就準備回歸直銷。這一時間的顛倒頗耐人尋味，其中國高管後來被曝為獲得直銷牌照而行賄中國官員。 回歸直銷並不順利。2005年4月13日，也就是雅芳準備回歸直銷的第三天，近50家經銷商聚集于位於廣州的雅芳中國總部，抗議回歸直銷。這之後的一兩年時間里，在雅芳中國，關於是否要回歸直銷的一直爭論不斷。"(當時)美國高管來到中國，發現自己對於這裡的業務模型完全看不懂。"李明說。時隔5年，她仍然難忘當時雅芳中國高管承受的壓力。然而，最終雅芳中國選擇了服從總部部署卻不僅僅是因為壓力，而是因為雅芳中國美好的業績之下已經隱現瓶頸：靠擴充店面來獲得增長的方式已顯疲態，而他們當時也並未找到新的增長模式。 然而，此時掉頭，意味著6300多家店突然變成了一個巨大的包袱。身為上市公司的雅芳沒有做太多調研，就寄望于"兩條腿走路"，即專賣店和直銷人員並存，並通過以為前者提供"直銷管理費"的方式逐步把前者變成後者的提貨點和服務網點。這是雅芳中國的第二次轉型。 擁有直銷經驗的王君君和李明並未在此次轉變中感覺太多不适應。但已經習慣專賣店模式的經銷商卻毫無做直銷服務網點的經驗和知識儲備。"他們已經不可能再外出跑銷售了。"王君君說。 為了平衡店面經銷商和直銷人員的利益，關鍵是為了安撫失落的經銷商，雅芳給了兩者幾乎一致的毛利空間。但事實上，由於直銷人員沒有房租等成本，他們可以以更低的價格將產品賣給顧客，從而造成了經銷商和直銷人員關係緊張的局面﹔而在北上廣這樣房租更加高昂的大城市，經銷商做雅芳的興趣不斷減弱。這也是為什麼雅芳在三四線城市的專賣店會比一二線城市多，而它的品牌形象也隨之滑落。 其實類似的問題早在2005年雅芳經銷商寫給雅芳中國總部的抗議信中就可窺見一斑。信中提到：從雅芳宣稱直銷以來，生意數月來明顯下降，因為網上購貨和商場專賣的價格都低於專賣店。原店舖的會員老顧客都要轉型成SP(直銷員)，店員賣不出產品。直銷後的專賣店已經不是純店舖經營，而是直銷提貨店，無法支持店舖的高額費用。 "雅芳寄望專賣店成為直銷服務網點來幫助公司發展直銷業務，是過于理想化了。"俞巍說。經銷商要求賠償和退貨，但雅芳未能完全照辦。因為，雅芳規定進貨額越高，產品進價越便宜，一些經銷商便借機"囤貨"和"竄貨"，這使得雅芳無法辨明經銷商手裡的是真的賣不出去的產品還是故意囤的貨。 但直銷人員的日子其實也並不好過：雅芳混亂的價格體系令他們倍感困扰。比如，雅芳產品打折比較頻繁。"打折可以吸引到更多消費者，可是頻繁打折就會影響到銷售人員的信譽了。"李明說，消費者總是有理由懷疑銷售人員給他的不是最低的折扣。在這樣的情況下，一些直銷人員選擇了離開。 "畢竟實行多層次直銷的競爭對手能給予他們更多快速致富的機會。"王君君說。 早期過度發展專賣店留下的隱患此時也逐漸顯現。"不加選擇地發展網絡，引發了網點之間的惡性價格競爭，最後導致品牌形象受損。"俞巍說。 王君君記得，在那時候的雅芳網點，一樓是專賣店，二樓是直銷人員洽談業務的地方，三樓是美容院線。經銷商和直銷人員明爭暗鬥，而專賣店的利潤卻是靠並不專業的美容院線來維系，業績自然不見好轉。"那是段令人痛苦的歲月。"

但更難的日子還在後面。 2008年，雅芳曝出"賄賂門"，高壽康被拉丁美洲區總經理奧多內茲取代。經銷商和直銷人員的緊張關係更甚從前，因為，就是這位對中國市場不甚了解的外籍總裁主導了雅芳中國的第三次轉型：全面轉向直銷。 "他的思維很簡單。既然兩者(經銷商和直銷)不能並存，那就選擇做雅芳最擅長的事情。"李明說。但雅芳此時已經顯露出"無力回天"的態勢。早年培養的"雅芳小姐"多數都已另投東家，而經銷商與直銷人員、雅芳的矛盾也已經積重難返。歐睿咨詢的數據顯示，在2005年時，雅芳中國的銷售額年增長率還在30%以上，但是到了2007年時，其市場份額便從6.5%逐年下降到了2010年的2.9%﹔到2011年更是跌到了1.9%，銷售收入也衹有不到3億美元。而安利同年卻創造了42億美元的收入，完美、玫琳凱的銷售額也均已突破或接近16億美元。 關於這一段歷史，俞巍的評論是：身為一家直銷企業，雅芳所面對的種種市場境遇是其他外資日化巨頭都沒有體驗過的﹔雅芳在這些境遇中，自行摸索戰略也並不成功。而雅芳中國在給《經濟觀察報》的回復中，除了肯定其"目前正全力推進零售策略"之外，關於其早年的戰略選擇，衹有一句："這並非幾句話就可以說得清楚。"

"好孩子"的困惑 王君君說，雅芳走到這一步，策略失誤和反復是主因。但是，身為最成功"雅芳小姐"之一的她也承認，如果單純做直銷，實行單層次直銷雅芳不一定做得過實行多層次系統的競爭對手。 "雅芳層級少，直銷人員收入也僅限於自己的銷售提成。對於銷售人員的激勵沒有那么強。"她說。與此相反，實行多層級直銷模式的同行，銷售人員的收入既可以來自於自己銷售的提成，也可以來自給公司推介的"直銷伙伴"的銷售提成。《經濟觀察報》記者為此參加了雅芳同行的薪酬培訓講座，證實了更為復雜的薪酬體系的存在。一位不願署名的安利人士承認，"(安利)的體系能實現更強的激勵。"李明也同意這種觀點。"在雅芳做直銷，拿到幾千或者一萬的月收入很正常。但如安利一般月入幾十萬、上百萬的機會幾乎是沒有的。"這使得雅芳無法吸引到更有天分的銷售人才。可以說，自2007年以來，雅芳的營銷隊伍是真正的"內憂外患"。 在這樣的情況下，2013年，在經過2012年底經銷商大會的投票決定後，雅芳新任中國區總裁、原雅芳加拿大公司首席執行官林展宏開始主導雅芳的第四次轉型：回歸零售。看起來，雅芳這一次終於學會尊重自己的合作伙伴了。但俞巍評論道，"其實，讓經銷商即專賣店主，來決定未來做零售，還是直銷，結果是顯而易見的。也許John　Lin(林展宏)先期已經有決定了，衹是通過這個方法，讓飽受壓制的專賣店主獲得些受重視的寬慰。" 然而，問題是歷經數次轉型後，雅芳零售人才，包括管理人員和經銷商，都早已經被雅芳多變的戰略弄得疲憊不堪。"實在是折騰不起了。"李明說。王君君則早在高壽康離任時便已經意興闌珊。"我們那一批人都走了。"她說。最終她和李明都選擇了離開。雅芳暗涌的離職潮開始井噴。王君君回憶道，"我的部門一共30多個人，幾乎都走了。"2012年12月，雅芳相繼關閉了中國地區十幾個分公司。按照其"每個省直轄市和自治區僅保留一家分公司"的計劃，雅芳中國最終的分公司數目將從70有余變成35個左右。"現在也還在收縮。"王君君說。 直銷基因帶給雅芳的困惑還有單一品牌。實行單一品牌戰略是直銷企業的通行做法。如安利旗下400多個產品都共享"安利"一個品牌。有業內專家向《經濟觀察報》記者表示，這主要是為了使直銷人員在推銷產品時更容易被人識別和記住。但是當面對零售渠道的消費者時，這種單一的品牌策略就會出現問題。"雅芳品牌高中低端產品都有。女主人在用，保姆也可以用。"李明說。在給《經濟觀察報》記者的回復中，雅芳中國也提到："我們的新活再生霜其實不僅僅是針對成熟女性，年輕女性也可以用。"這樣的雅芳注定無法讓越來越時髦、購買力也越來越強的中國女性消費者找到"身份認同"。 品牌單一的背後是雅芳模糊的發展方向。王君君說，雅芳的產品線很全，"但它一直沒有想明白，自己到底是要走高端路線，還是大眾路線。"與此不同的是，同為直銷企業的安利和玫琳凱走的卻是鮮明的高端路線。非直銷的寶洁和歐萊雅也采取了更為清晰的產品戰略。比如寶洁既有SK2這樣偏高端品牌，也有中端的玉蘭油﹔歐萊雅集團有青春品牌卡尼爾和中端產品歐萊雅系列，也有較為高端的碧歐泉和蘭蔻。但雅芳的產品，"除了雅芳，還是雅芳"。 太遲了？ 離開雅芳後，王君君的生活就是富足主婦的模板：每天睡到自然醒，每周去美容，偶爾去國外旅行，或者和先生去美國看看兒子。她說那個塑造了今日自己的雅芳已經離她的生活很遠。但她也說，微信里衹要隨便招呼一聲，"(雅芳的人)聚個一兩桌沒問題。" 李明也難忘"雅芳情懷"。"我不認為雅芳會退出中國。但是兩三年內，雅芳想要翻身，很難。" 她說，雅芳是一個上市公司，美國的股東不太可能再給雅芳很長一段時間去調整。事實上，雅芳之前每一次轉型都很決絕，"欠考慮"，與上市公司急于改進財務報表不無關係。 王君君說，相比雅芳剛進來的1990年代，如今的美容護膚市場已經有了諸多的競爭者。"現在的雅芳比以前的日子難過。"但雅芳並非沒有機會。至少隨著中國消費群體的日趨成熟，雅芳主打的抗衰老產品在未來市場中將會占據越來越重要的分量。 "現在跨國家化品牌都在進軍三四線城市，那可是雅芳的根據地。"俞巍說。但雅芳需要將自己的品牌進行重新定位。 李明則寄望于雅芳"做電商"和大規模地做廣告，雖然她也承認，讓一家看起來已經"老掉牙"的跨國公司"時髦"起來並不那么容易。2012年，受累于中國等亞太區下滑的業績和曠日持久的"賄賂門"調查，雅芳全球虧損4250萬美元，營收下降5%至107億美元。 悲觀的聲音隨處可見，但雅芳中國仍不免對轉型零售抱有期望。它說："雅芳中國推出了第五代專賣店形象升級計劃﹔專賣店在公司官網也將全新上線。" 但王君君說，"我老了，雅芳的好日子也已經過去了。" (應采訪對象要求，文中李明、王君君為化名。本報記者沈建緣對本文亦有貢獻。)