“蛙跳”式併購中國企業遭遇管控瓶頸

北京新浪網 (2012-05-25 01:59) 　　劉瓊　　

●烏普薩拉模式：企業會首選向文化、體制環境和經濟格局相近的鄰近國家擴展業務，然後再考慮與母國"心理上"相隔遙遠的國家　　

●蛙跳模式：沒有遵循從地理位置相鄰的國家開始向較遠的國家擴張，從簡單的產品輸出開始到考慮采用稍微復雜的擴張套路，謹慎態度進行有序擴張，逐步擴大勢力範圍，而是直接正面進軍發達市場　　31億美元收購全球排名第二的美國AMC影院公司，萬達"蛇吞象"無疑是本周併購市場上的一大亮點。"併購AMC公司是萬達集團國際化戰略的第一步。"大連萬達集團董事長王健林此前表示，公司還在尋求對歐美等國其他大型院線的併購。　　與全球化的烏普薩拉(Uppsala)模式不同，韜睿惠悅咨詢公司兼並與收購中國區總經理周淑媛發現，從中國公司全球化的成長軌跡看，很大一部分企業是像萬達這樣采用的"蛙跳戰略"，即正面進軍發達市場。　　依據全球化的烏普薩拉模式，企業會首選向文化、體制環境和經濟格局相近的鄰近國家擴展業務，然後再考慮與母國"心理上"相隔遙遠的國家。美國很多跨國企業都是從加拿大、墨西哥乃至英國開始進行全球化擴張的，這樣有利於企業先在陌生性較低的國家取得一定的經驗，再進入陌生度較高的國家市場。　　而據韜睿惠悅發布的《2012年中國跨國企業調研》結果顯示，57%的被調查公司在尚未進軍鄰近亞洲新興市場前，就已打入北美或歐洲、中東和非洲市場，且地域覆蓋廣闊。非洲和中東成為中國企業投資的重要地區，參調企業中在上述兩個地區存在商業運營的比例分別為76%和64%。　　為什么中國跨國企業愛上"蛙跳"式全球化擴張路徑，這又會帶來怎樣的好處與風險？　　"

蛙跳"式擴張　　事實上，較早進行全球化布局的很多中國企業依然遵循了"烏普薩拉模式"。1996年華為就與香港的和記電信合作推出了新一代的窄帶交換機，中石油于1993年就在泰國首次獲得海外油田開采權。　　但是近年來，除了本周萬達收購AMC外，此前吉利汽車併購瑞典沃爾沃、三一重工收購德國普茨邁斯特、家具企業蒙努收購美國杰妮芙、澳優乳業收購荷蘭海普凱諾乳業等都是采用"蛙跳模式"。　　"特別是金融危機、歐債危機後，這種趨勢更為明顯。"羅蘭貝格管理咨詢合伙人、大中華區副總裁劉文波對《第一財經日報》表示，一些歐美企業經營狀況、現金流等出現一些問題，願意出讓一部分股份，而人民幣屢屢升值，使得這些企業相較之下忽然便宜，也給了中國公司機會。　　直接進入歐美市場而非先進入相近的發展中市場的好處還在於，中國公司能夠更短時間進入相對高端市場，也可以通過併購在較短時間內提升管理、技術、研發等方面的能力，所以從2007年起，中國企業海外併購的目標便開始聚焦于歐美市場。　　"蛙跳"有時也是不得已，周淑媛說，從全球能源分布的角度，由於絕大多數資質優良的礦藏已經被BP、必和必拓等國外能源巨頭把持，所以中國企業衹能去中東、非洲等一些邊緣地區開采，有時還會面對當地政權更迭造成的人身危險。　　另外，由於歷史因素，中國對位於非洲、拉美的很多第三世界國家(如津巴布韋、蘇丹)有著良好的合作關係。這類的交易主體中方通常是大型國有企業，如四大國有銀行、中興通訊等。當然還有一些企業出于其經營哲學的要求。如，海爾集團為了提高自己產品質量與客服水平，始終堅持"先難後易"原則，先進入發達國家，然後才是中國周邊的發展中國家。早在1990年，海爾就向德國出口了20000台電冰箱，目前海爾產品在德國的三開門和多開門冰箱領域排名第一，市場占有率高達75.9%。　　

整合風險　　相對於絕大多數跨國公司進行全球化擴張所采用的烏普薩拉模式，步步為營、循序漸進，可以最大程度上降低對外擴張的風險，並有效降低成本，"蛙跳戰略"雖然可以使企業在較短的時間實現全球擴張，但也帶來了巨大的經營風險。　　即便海爾這種"逆勢而為"的擴張戰略取得了巨大的成功，但周淑媛認為，由於在歐美日這些發達國家進行研發、營銷、生產的費用非常高昂，使得很多中國企業難以仿效。　　在她看來，發達國家企業在進行跨國經營時，已經擁有了數十年乃至上百年的管理經驗，並且這些管理經驗在世界其他地區被證明是有效的。但是中國企業在海外擴張時，卻衹有短短的二三十年，並且迄今為止尚未建立起有效的全球化管理思路。　　中國企業仍然存在"身體走出去，而大腦仍然留在國內"的"遷巢"思維。劉文波說："在全球化過程中，對投資與併購談判、PMI和海外企業管理方面關注較多，但始終忽視了全球化智慧與全球化謀略這些更為根本的全球化要素的準備和升級。因而出現了被投資國的公關危機和'機會型全球化'風險。"　　缺乏具有談判和整合經驗的國際化人才，也是很多中國企業的障礙之一，這會導致談判前的調查往往不夠深入，容易低估整合的難度。同時，在併購之後缺少管理被併購企業的基本能力的人才，可能無法真正整合資源。　　各國的勞動法律體系與中國有著某些程度的差異，也會導致併購整合中的隱疾。比如就解雇保護制度而言，中國與美國、法國等就有很大區別，由於不熟悉法國的解雇保護法律，2006年TCL併購盪姆遜之後，僅裁員一項，就支付了高達2.7億歐元的補償金。而處理與協調工會關係也是併購交易中非常關鍵的一步，三一收購德國普茨邁斯特公司就曾面臨罷工事件。　　

全球管控的難題　　在上述調查中，全球管控能力被訪談者認為是全球化及海外併購面臨的主要風險和挑戰之一。"中國企業對國際資產和企業國際資源的整合能力較弱、跨文化的管理能力較弱，被併購的企業如何融入到企業中，完成企業的管理目標是很大的問題。"復旦大學管理學院副院長、國際企業管理研究中心主任薛求知認為。　　購並之後或者其他方式跨國發展之後，如何將這些組織統一起來進行管理﹔如何在母國總部與各東道國分公司之間達到權力和責任的平衡，又如何在發揮各東道國分公司各自靈活性的同時﹔怎樣能夠最大程度上節約成本﹔對分公司進行有效管控，成為很多中國跨國公司的重要難題。　　一般而言，成熟的跨國公司都擁有多條產品線和多個生產、研發、銷售中心，這些組織位於地球的各個角落，周淑媛介紹，當前大多數成熟的跨國公司采用了矩陣式人力資源管理體系，將縱向的產品線與橫向的區域化結合起來，使全球化管理與本土化運營達到最佳平衡。比如寶洁公司共設立了5個全球業務運作部、8個地區市場發展部、1個全球業務服務部。其中，全球業務服務部將主要的後台服務體系整合起來，為業務運作部和市場發展部提供統一的人力資源、財務、IT服務等。　　在矩陣式人力資源管理模式下，公司的薪酬、福利、招聘、培訓以及外派人員管理等模塊也會統一地收編到各個全球業務服務部進行統一管理，使寶洁的人力資源體系更有利於節約成本，也更能夠提供全球統一的、標準化人力資源服務。至2008年，僅僅這一舉措已經為寶洁公司節省了大約8億美元。　　周淑媛建議，目前中國跨國企業要著手建立一個管控制度，可以從定義管控理念入手，接下來明確公司治理的框架，定義監理的責任、風險承受能力、關鍵的衡量標準等。"令人欣慰的是，中國的跨國企業已經意識到這個層面上的缺陷，並且正試圖發展建立一套統一的系統。"