寶雅毛利率40% 超越統一超 展店100 家 每 14 天一家 (佳瑪/A+1 緊盯)

寶雅快速崛起的祕密，毛利勝統一超，營收成長超越平均值 作者 財訊 | 發布日期 2015 年 04 月 19 日 「今天白天，我才去高雄新田店開幕剪綵完；4 天後，我還要再去雲林麥寮店。」寶雅國際副董事長陳范美津的行程很匆忙；寶雅國際去年分店數已經正式突破 100 家，今年預計要新展店 25 家，平均下來，寶雅每 14 天，就會有一家新店開幕。 全台第 1 大市佔的美妝雜貨專門店「寶雅國際」，在中南部 2、3 線城市中，是許多 15 到 49 歲女性生活的一部分，近 3 年來股價屢創新高，在 4 月 2 日，站上 300 元大關市值逾 250 億元；2012 年至 2014 年的 3 年間，寶雅稅後淨利成長幅度高達 78%；毛利率從 35% 增長至 40%，甚至超越台灣零售業龍頭統一超商。寶雅優異的表現，早在 2007 年，即得到中國最大外資法人專業投資機構「馬丁可利（Martin Currie）」資產管理公司相中，以每股 18 元的私募價認購 11% 股權，這幾年陸續獲利出場；但隨著經營展現佳績，外資持股比率從 2012 年的 3%，持續拉高到 30%。

走向連鎖店，拉大競爭差距 明明是值得高調宣揚事業有成的時刻，寶雅卻愈來愈低調。一位不願具名的業內人表示，寶雅接受過多的媒體專訪，讓大家發現這塊市場的驚人獲利之處，引來許多競爭者，造成拓點上的阻礙，人才也經常遭到挖角；例如北上開店會遇到強勁在地對手佳瑪，南下高雄則碰上A+1，這些都成為新競爭者。儘管如此，寶雅成功背後的神祕面紗仍為眾人樂道。原來都由南部起家的寶雅、美華泰，甚至是去年倒閉的名佳美，都系出同門。現任寶雅董事長陳建造、副董事長陳范美津於 1985 年創立了美華泰，專營日用品及美妝品銷售，生意很好。後來陳建造夫婦決定移民阿根廷，將美華泰賣給陳范美津的弟弟范永興經營。後因國外水土不服，3 年後返國，由於無法再介入美華泰，只得再另行創立寶雅。至 1996 年，范永興和其妻呂青燕離異，呂青燕又創設名佳美百貨公司，三者皆專營美妝雜貨專門店，三強鼎立。寶雅為避免走入瓜分市場的紅海模式，重用從店長做起、逢甲大學資訊系畢業、IT 出身的女婿陳宗成進入寶雅核心團隊，現在擔任總經理的陳宗成，除了善用電腦數據管理，同時遊說公司走向連鎖店及股票上市櫃，拉大與競爭者的差距。據了解，目前寶雅主要由大女兒和女婿陳宗成負責管理，二女兒和女婿也在公司任職；攤開 2014 年 4 月公布的財報，前 5 大股東分別是寶雅創辦人夫妻、陳宗成夫妻，而目前在寶雅行銷企畫部擔任經理的陳俊材（陳宗成弟弟），也是 10 大股東之一，家族持股寶雅約在 6 成左右。

大坪數店面，4 萬品項搶客 元大投顧表示，寶雅憑藉其市場區隔與利基地位，自 2007 年以來每年營收成長均高於台灣整體零售市場（除 2011 年業務調整期間以外，詳見圖示），寶雅成功在台灣零售市場找到自己的利基位置，且擁有明確的「營運策略」。寶雅展店多半鎖定 2、3 線城市，把握主要交通動線，在百貨公司滲透率偏低的地區，提供當地居民一站式的購物服務；相較於屈臣氏專賣快速流通商品、康是美著重保健食品的策略，寶雅門市佔地 300 至 1,200 坪，為屈臣氏 3 至 4 倍，能提供較多選擇，提高女性購物的樂趣。在產品組合上，光是襪類產品，寶雅就有數十種區分，每一分類又有數十項可供選擇；另一熱銷商品面膜，不分國內外就有上百種，可單片 20 元拆賣，亦有日韓進口整盒近 500 元的高級品項。寶雅挾著大坪數店面、4 萬多種品項的優勢，不怕被網路取代，「若只買 1 雙 30 元襪子，可能還要付 50 元運費，費時費工又費錢，還不如到寶雅買。」一名常到寶雅消費的女性上班族指出。另外，寶雅會隨市場氛圍靈活操作，像近來日藥本鋪等日式商店頻頻展店，說明國人此一需求倍增，寶雅也隨之開設日系保養專門櫃，櫃上全擺設日式商店的熱賣品。元大投顧指出，寶雅僅有 20% 的產品品項與屈臣氏重複，組合的不同，不會受屈臣氏、康是美威脅。快速展店的背後，伴隨強大的議價能力。早期的寶雅國際和其他本土同業一樣，相信薄利多銷，吸引客人到店裡消費，但後來發現許多產品削價競爭，沒有獲利空間；寶雅近幾年刻意降低毛利低的寄銷專櫃，營收比重從過去的雙位數降至個位數，同時增加毛利較高的商品品項，如女性內衣等，以增加坪效，客單價也從 2012 年的 364 元，拉升至 2013 年的 385 元。值得一提的是，不像同業重金投資在購買店面，寶雅堅持只租不買，輕資產的策略下，讓寶雅每家店在開幕 1 個月後就能獲利。而根據寶雅前獨立董事、長榮大學經營管理研究所榮譽講座教授林財源的觀察，寶雅獲利佳的真正原因在「管理」。

組織扁平化，店長權限很大 寶雅為了全台拓店，也為改善過去平均約 3% 的缺貨率，2012 年在桃園啟用物流中心，透過統倉的運作，藉此可提升庫存管理；過去每家店常要專人等待 200 多家的供應商送貨，不僅沒時間服務客人，還得為了點貨、補貨大花時間，有了自己的物流統倉，後勤人員可望精簡 1 至 2 人，每家店的倉儲空間和貨品周轉率都能更加改善。至今的存貨水準和開 50 家店時差不多，林財源認為非常不容易。此外，林財源也觀察到，有過店長經驗的陳宗成，為了能親自傾聽每位店長的聲音，把一般公司設立的區域、協理級職位的主管廢除，一個人直接面對百位店長，還授予店長最大的權限調整門市營運，藉以符合各地市場的需求；同時，總部設有店長互動系統，店長要負責各績效指標，透過扁平式的管理，讓每家店店長都有「壓力」，但就是要有壓力才會進步，林財源說。一位業內人士透露，陳宗成透過資訊管理來提高經營效率，最顯而易見的例子就是採購。以往寶雅都由總管理處採購，但是每個地區的喜好習慣不一，根本無法精準得知，就會造成庫存；隨著 IT 部門推出一套商品自動訂購系統，用過往數據的分析來建議不同門市的訂購數量，是大數據的領先實踐者。寶雅以獨有的銷售形態殺出一條血路，今年營收可望站上 100 億元大關，內部樂觀推估，台灣將有 400 家店的胃納量；惟市場變化快速，寶雅能否續創傳奇，外界都很關注。